互联网方法论 公开
[search 0]

Download the App!

show episodes
 
Loading …
show series
 
提到阿里,除了马云,你还会想到谁?张勇、曾鸣、彭蕾......很多互联网公司的优秀管理者也都来自阿里,美团前COO干嘉伟、滴滴创始人程维、同程旅游CEO吴志祥…… 这凭的不仅是阿里的战略强,最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才,这是阿里的核心竞争力。 卫哲说:“产品,从来不是一家公司的核心竞争力。人,才是。”为什么阿里能源源不断培养管理人才、良将如潮? 它凭的不仅是大家所熟知的“招聘、培训、考核”“阿里三板斧”、马云的“用人做事”四字法,还有人才的分层管理法。 作为阿里最会带团队打仗的大政委,欧德张认为,一位领导者,天生的使命就是培养人。 今天,他将结合目前员工群体的核心需求,借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法,分享适合现今年轻化公司,被如今90后主体员工接纳喜欢的人才分层管理法,解…
 
在企业里,管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者,不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里,这三者对应的三个层级,分别叫做:腿部力量,腰部力量和头部力量。 为什么阿里不叫基层、中层、高层?因为阿里觉得,把管理者分为三层虽然有价值,但是不够完整。马云曾说:企业也是一个生命体,你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样,他也有自己的四肢、也有五脏六腑,也有自己的头脑。 而中层管理者就是公司的五脏六腑,负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。 一个优秀的中层管理者,要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题,而做复盘就是这件事情中最关键的环节。 管理复盘是一种重要的工具,把做过的事情重新再看一遍…
 
在企业里,管理者一般被分为基层管理者、中层管理者和高层管理者,不同类别的管理者所承担的工作任务是不同的。在阿里,这三者对应的三个层级,分别叫做:腿部力量,腰部力量和头部力量。 为什么阿里不叫基层、中层、高层?因为阿里觉得,把管理者分为三层虽然有价值,但是不够完整。马云曾说:企业也是一个生命体,你必须把企业当成一个生命体来看待。也就是说企业跟你我一样,他也有自己的四肢、也有五脏六腑,也有自己的头脑。 而中层管理者就是公司的五脏六腑,负责的是公司整个管理体系、模块和机制的运营。 一个优秀的中层管理者,要建立好整个公司可复制的流程、可复制的人才和可发展的组织。所以中层管理者经常要考虑到组织的问题和体系化的问题,而做复盘就是这件事情中最关键的环节。 管理复盘是一种重要的工具,把做过的事情重新再看一遍…
 
从2.1万身家、靠倒卖电话机起步的小公司,到面对超常打压仍保持昂扬增长,在2021年上半年实现销售收入3204亿元,净利润率9.8%的中国技术标杆企业,华为历尽磨难,面临多次生死考验,满身伤痕却越挫越勇。 30年多年来,它打造出一支时刻保持活力与斗志,力出一孔,“打得赢、攻不破”的铁军。 华为员工的充满活力,背后隐含着一个逻辑:人的天性趋向平衡、静止、舒服等怠惰状态。只有组织施加外部压力并被个体感受到时,才能产生内部的动力,才可能使个体对抗熵增。 任正非曾提出,组织要用人力资源的“水泵”来打破每个人喜欢的舒适态与平衡态。只有这样,才能让个体远离这些状态,像水一样被抽向高处,这样才有对外做功的势能,才有更大的生命活力。 但是,用外力将水打到高位,水是要承受压力的。人也一样,在外部压力或者转化了…
 
中国商业正见证着历史性转折,从效率至上的商业运转,转向强调平等的美好生活;各行业头部品牌寻求打破内卷,从紧盯对手转向聚焦用户。 消费人群也迸发出新力量:“用户主权”诞生,正在影响和改变行业格局。 一、用户型品牌的崛起 看蔚来汽车的财报,我们会发现,对比三年前其他新能源汽车的财报,蔚来汽车把很多钱,砸在了一些短期内很难转化业绩的事情上。 比如建漂亮的停车场、科技感的换电站,提供一键式上门式服务、打造差异性的全方位体验中心(在北京、上海等核心地段租一年就要几千万)等。但长期看,这些事情对用户是有价值的。 到目前为止,我相信在大多数消费者心中,蔚来汽车还是中国本土新能源汽车的No.1。 现在有越来越多的品牌,它们之所以成功,要么是因为在自己赛道中,它是最懂消费者的品牌之一;要么是因为成功理解用户,…
 
世界上唯一不会改变的事情,是改变!外部的环境在变,客户在变,竞争对手在变。 从工业时代到信息时代,从卖方市场到买方市场,从商品利润到价值利润,市场经济在伴随着人们消费习惯的改变而不断变化。 今天,是一个注重体验的时代,更好的体验能带来更好的营销转化、复购增购和客户口碑。 据调研显示:80%的用户愿意为优质的体验买单,用户愿意为优质体验付出的溢价比例高达7%-16%,同时,优质体验能带来1.5倍的留存率和复购率的提高。用户体验与用户人均营收呈正相关关系。 时代的变化路径,已经非常清晰:所有行业,正在逐步从产品经济到服务经济,再到体验经济的快速发展中。 如何让爱过你的人(即过去消费过你的消费者)和现在爱你的人(即现在消费你的消费者)还会持续爱你?更个性化的、更富有人情味的“体验”,而不是单向生硬…
 
一、如何管理自我? 每个人都躲不开一个议题:如何在一个变化的、纷繁复杂的、油腻的世界里和自己相处,特别是在“成事”这个目的下,自我应该如何管理。 此处的“自己”,包括真的自己、自己的团队、自己的商业模式、自己的公司等。我想说一个核心的理念,就是自在。 第一,如何能够自在? 不要赶时髦,曾国藩说:“趋时者博无识之喜,损有道之真。”整天赶时髦,你会发现你得到的欢喜,是没见识的欢喜,重要的那部分自我却损失掉了。 除非你是做服装的,做某些快消品的。变的是俗,不变的是道,不要赶时髦,要揣摩不因时间流逝而变、不因空间转换而变的真理和大美。 第二,相信时间,相信自在生长的力量。 曾国藩是这么说的:“方今民穷财困,吾辈势不能别有噢咻生息之术。”意思是老百姓很穷,财政吃紧,我们这样的人也没有特别的发家致富的方…
 
流量红利殆尽,传统电商遇到瓶颈;中心化平台抽佣较高,压缩商家利润。 当直播博主、KOL(Key Opinion Leader,关键意见领袖)形成头部渠道效应之后,品牌与用户的连接,变得非常有限。触发更难,用户忠诚度低。 流量型打法遭遇瓶颈:种草铺稿、campaign(广告运动)做完即走,KOL(关键意见领袖)优质内容无法沉淀,就消失在一波未平、一波又起的信息流中,客户数据资产难以留存。 流量池,成了漏水池。 如果品牌必须依靠持续的流量投资来维系GMV(Gross Merchandise Volume,商品交易总额),这种做法,无异于饮鸩止渴。 而且公域流量越来越昂贵,获客成本越来越高。 当下品牌方面临的困境,是黏性和复购。 花大量的预算在KOL(关键意见领袖)、红人、博主,做完campaig…
 
所谓没有规矩,不成方圆。 战国时期,秦之所以强大到灭六国一统天下,最主要的原因是因为六国的人才都汇聚到了秦国,使得秦国人才济济。 现代企业如何借鉴秦国的管理思想,实现人才的引进和管理的飞跃? 今天,我们就《大秦帝国》的内容,对企业管理做一次详细的解读。 一、“得贤如鞅秦国兴” 1.秦孝公求贤得商鞅 春秋战国时期,人才的流动性非常大,一个优秀的人才足以改变一个国家的命运。是什么原因让众多优秀的人才都选择了秦国呢? 商鞅,卫国人,又称卫鞅,公孙鞅。由于卫国非常小,难以施展他的才华,于是他到了魏国,但魏国的重臣、权臣都是由皇亲贵族所担任,真正有能力的人很难被提拔使用。 他深得魏国国相公孙痤看重,被任命为中庶子。公孙痤在病重弥留之际,将卫鞅推荐给了魏王,告之卫鞅之才可做相国。但魏王却认为卫鞅没有名气…
 
正如彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所言,“如果说增长布局是企业目的或者结果,其中推动增长业绩变量的关键则是客户。” 亦如我经常引用的德鲁克的这句话——“最健康的增长不仅仅是客户的增长,而且是企业在客户钱包份额中的增长。” 在今天这个数字化时代,围绕“客户”来进行增长的公司越来越多,腾讯、小米、字节跳动,它们业务的增长线都建立在客户之上,而不是简单的新产品或新业务的叠加。 缺乏客户的支撑,增长的业务设计就会从规划变成“鬼话”,无法落地,这是大多数公司在执行战略规划时所碰到的窘境。 客户结构,包括客户的交易动因是什么(客户需求)、合理的客户构成层级是什么(客户组合)以及依据客户还可以做哪些增长衍生(客户资源)。 增长应该回归到客户,这才是评判企业是否有价值的本源。拉姆·查兰认为基于客户所…
 
无疑,亚马逊是一家伟大的公司。 略微了解这家公司的人都知道,它独到的公司管理与经营哲学,永远走在前列的创新产品模式……一直被国内各家大厂津津乐道,深入研究、效仿和执行。 其中,最著名“Day 1”(永葆创业精神),会让人想到字节跳动内部反复提倡的核心文化价值观“Always Day 1”;而亚马逊的核心理念“客户至上”,则会让人联想到华为“以客户为中心”的铁律信条; 还有亚马逊首创的Prime会员体系,更是让我们想到京东、淘宝88、考拉海购黑卡等一系列国内电商平台的付费会员; 以及亚马逊自2017年开始重点运营的Amazon Go无人商店,你是否觉得,国内风生水起的盒马生鲜跟它如出一辙…… 是的,亚马逊就是这样一家神奇的公司,而上述商业理念和模式,只是冰山一角。这家诞生于1994年,在199…
 
解读企业增长的秘密,是每个企业家和经济学家都迫切想进行的工作。 因为企业从出现的那一刻起,目的之一就是为了盈利,而企业盈利的前提就是实现增长,且是良性的增长。 在黑天鹅满天飞、不确定性的今天,构筑增长基石和制定增长策略,是每一个企业的必修课。 在现代市场营销学之父科特勒的影响之下,科特勒中国合伙人、增长专家王赛从两个维度看待一个企业的增长——外生变量和内生变量。 在《增长五线》一书中,将企业的增长表达为一个公式: 企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。 日本战略咨询之父大前研一说,一家企业的能力反映在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。 2020年疫情之后的今天,有部分企业大受冲击,体现了增长的脆弱性。当然,也有一批企业继续逆势增长,逐渐…
 
数据科学界有类特别的奖项,名为“时间检验奖”(Test of Time),专门评选发表于十年之前、有着深远影响的学术论文。 今年的获奖者目前供职于字节跳动和谷歌。学术界的荣誉正越来越多的被科技巨头摘得,这并不是偶然现象。从谷歌、苹果、华为到字节,都在不遗余力地投资人才。 社会的发展,依赖于基础科学的积累和技术的跨越式发展。一个经济的发达与否,在于先进技术的深度。这个时代,离不开技术的发展,比如云计算、人工智能、机器人、数字化等等。 拥抱科技创新,就是在拥抱未来。 一、任何领先,都源于人才的领先 看看诞生了晶体管、太阳能电池、数字交换机、通信卫星、电子数字计算机、C语言、UNIX操作系统等许多重大发明的贝尔实验室,就是美国电话电报公司创建的。这个实验室诞生过13个诺贝尔奖得主,还帮助了朗讯、诺…
 
一、逻辑思维的6个层次 爱因斯坦说:“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题。”也就是说,要解决问题,需要思维上的升级,否则问题很难得到解决。 人与人之间的差距,就在于思维层次的差异。 有的人,认知层次比较低,只能被自己眼里的现象蒙蔽双眼,看不到真实的世界;有些人,能看到真实的世界,但看到的是一个脏乱的世界;而只有少数人,能够领略更为美好广阔的世界。 NLP(神经语言程序,Neuro-Linguistic Programming)领域的大师罗伯特•迪尔茨把人的逻辑思维分为6个层次,形成一个被称为“逻辑层次”的分析工具。 他认为人的逻辑层次从下到上分别为:环境层、行为层、能力层、信念/价值观层、身份层与愿景层。 不同的层次,有不同的关注点和应对模式。 1.环境层 思维模式在环境层的人,聚…
 
一、你的头号难题: 找对人比做对事更重要 1.10大错误招聘之术 千万不要使用那些只能招到二流人才和替补人员的错误招聘术。 所有人招聘时,都可能会放松警惕。简历可凭空捏造,大肆吹嘘,然而我们还是当面接受了对方说自己多么能干。其实尽信其言,不如不信。毕竟摸清底细需要耗费时间,而对于繁忙的经理人来说,时间是最紧俏的商品。 3M的CEO巴克利说:“最常见的问题是没有搞清简历是什么。它是一个人的生涯纪录,上面极力粉饰所有的成就,却刻意回避掉所有的失败。” 某一个集团CEO有一次聘了一个人,简历写得没话说,实际能力却不尽如人意。开除此人时,这人要讨个说法,CEO本不想雪上加霜,但抑制不住,最终脱口而出:“我看中的是你简历上的能力,但实际工作的却是另一种状况,真遗憾!” 在当今时代,人们研究所有其他的管…
 
一、复盘遇到问题的背后, 意味着什么? 冉涛:我应该是帮别人复盘最多的人之一了,最高峰整个7月份能帮10家公司复盘,从大家遇到的关于复盘的问题来看,我总结了在复盘中会经常遇到的三个问题: 1.创业不看你有多好,关键是迭代的多 站在当下去展望未来,会发现今天是创业最好的时代。再不创业就老了。老了还不可怕,关键是未来会越来越难创业。当下就是最好的时机,真的还有点本事的人,还是得闯一闯。 做企业就跟做人一样的道理。企业复盘这件事情就像孔夫子讲的三省吾身,企业也要阶段性的进行复盘,我们在正确的路上去迭代。要想成功,复盘是避免不了的。 谁都会犯错误的,没有一个成功者说自己没犯过错误,创业不看你有多好,关键是看你迭代的多不多。 2.复盘是反人性的 越自信的人,越愿意讲自己的不足;越不自信的人,越会讲别人…
 
这十几年的时间,回头来看,最重要的事情,就是进了奥美之后,发现了自己的无知。 对我来说,奥美是我“真正的大学”,我觉得我在奥美、在广告行业学到的东西,才是真正的“大学教育”。 在奥美,我“从本科读到了博士”,跟着一堆优秀的导师做了很多case(方案),然后明白了这个行业一些重要的道理,也让我从中“悟”到了一些人生成长、精进的认知。 而这些东西,哪怕换了行业、工作,对我来说,依然受用。 一、练拳不练功,到头一场空 文案(copy),狭义来说,就是广告文案,是对一个idea的表达。但从广义来讲,我认为它是每个人的基本功。 我在《文案的基本修养》这本书里将“文案(copy)”的定义为:改变别人的看法或感受,以改变别人的行为,最终达成商业目的。 一个“创意十足”的文案(copy),如果无法达到目的,…
 
一、创业选择:机会与团队 1.找到大趋势下的赛道 在我们创业时,不可能一开始做得就是很宏大的事情,而是在细分领域做好一点,将来上市后再做拓展,这是每个创业企业的核心策略。 既然我们做的是细分领域的产品,企业和产品一定是镶嵌在一整条产业链中的。因此,你一定要将公司嵌入到你确认这是可以成功的产业链上。 比如最典型的歌尔声学,虽然只是潍坊的一个小公司,但其进入了苹果产业链,它带出了许多中国上游做配件的上市公司和下游做APP的公司。 因此,作为创业者,既要低头拉车,也要抬头仰望星空。我们既要知道这个时代的大趋势在哪里,也要知道大趋势下最蓬勃发展的赛道或产业链,从而将自己的企业成功放进去。这样,时代的浪潮和产业链的发展会自动推着你往前走。 2.信息文明下的新机会 人类经过三个文明阶段,第一个是农业文明…
 
一、年轻人追求躺平,但真不怪他们 为什么现在(职场)很多年轻人变得佛系,追求躺平? 我觉得,大概有以下两个原因: 第一,这一代年轻人所处的环境与我这一代(50后)已经不一样了。 简单来讲,上一代的大多数人都为物质生活奔波,家庭生存环境很差。长大后,赚钱,然后过上更好的生活,就是人生最重要的目标。 现在,很多年轻人的成长环境相比以前好太多了。所以对于年轻人来讲,物质生活不再成为人生老大难的问题后,工作的热情和动力与以前相比可能会弱很多。 以富士康加班为例,如果时间拨回到20年前,工人能获得加班机会,是非常高兴的,因为他多加一会班,就可以多领一些钱,就可以给家里添个物件或者让小孩喝上好奶粉(上一代大学生是很稀缺的,大多数人都是做苦力活)。 因此,我们是很有动力的,因为增加的收入与生活质量的改善有…
 
一、何为“持续改进”? 让我们先从数字上有一个宏观的概念,首先看第一类数据: G20经济体近期破产企业数量达4.8万家; 纳斯达克自1971年创办以来,因业绩不佳退市股目前已经累计2000家; 2019年中国A股因连续三年亏损遭退市的企业达54家。 …… 同时我们还可以看第二类数据: 日本超过百年历史的企业有达到25321家,美国数量为1173家; 德国,超过200年历史的企业有837家;荷兰,222家;法国,196家。 丰田公司成立近50年,仍然生机勃勃; 微软历经波峰波谷,仍然是顶级公司俱乐部成员,股价再回巅峰; …… 由此,我们再次发问: 为什么有的企业能不断进化,而有的只是昙花一现?为什么有的人能持续成长,而有的只能短暂发光? 是什么让这么多公司历经百年的时间洗礼仍然屹立不倒,是什么…
 
一、人才管理, 才是真管理 很多企业只有一头头狮,就是老板。大家都鼓励老板,等到老板“干不动”了,企业就关门了。 而在华为,任正非不管产品,不管销售,甚至不管战略,但是他管思想。任正非在华为有两个权力:一个是思想解释权,一个是否决权。 一家企业的思想权就是对思想的最终解释权,思想(解释)权才是公司最大的权力。 那么,谁去做公司战略? 很多公司是老板关在办公室里做战略,怎么可能会了解一线的情况。 而在华为,是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略,然后汇聚形成公司的战略,最后再打下去。 其次,看一家企业是否优秀,就看它能不能将高管团队发动起来,很多公司不是发动高管,而是让他们互相制约。 华为有19万人,人才济济。但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功,他认为华为的成功是人才管理的成功。 …
 
一、“无用”问题的人生价值 1.有用与无用的界限 “有用”概念基于人的生物性生存,即基本生存需求。 人类在漫长的演化过程中,大多数时候,只关注那些与基本生存有关系的事物,因为那些是最直接的、明显的和有用的。 很早就有哲学家指出——人与动物既有相同之处,又有区别之地。 普通人不会在乎这些区别,而君子则会强调,并保持这些区别——人不仅要生存,还要思考自己的生存,这是人与生俱来反思的意识和能力。 通俗地讲,我们不仅要做事,还要思考“应该如何做事”,这是一个人内在的精神结构。 但是,这样的精神结构并不是自觉的,也不是能够充分发展的。 没有遇到问题的时候,我们不会特别明确反思自己的生活。 在生活中确实遇到问题了,通常我们也只是就事论事地把问题解决。 而当现存的求解方式不足以回答我们的困惑、焦虑、不满时…
 
一、幸福的本质 幸福到底是什么? 伊壁鸠鲁是对的,幸福建立在快乐的基础上。 幸福之于快乐,恰如马克·吐温所说的气候之于天气,两者是同一的,只是前者维持得更长久。 幸福是整体,快乐是部分。幸福是交响乐,音符和旋律是不同的快乐。 想要发现幸福的秘密,就要考察它的组成部分,所以让我们来研究快乐的起源和本质吧。 同其他情感一样,快乐会伴有身体的各种变化,并有意识地反作用于大脑。 血液循环会加快,特别是大脑的血液循环会让眼睛熠熠发光。莱曼的试验表明,不管是精神的快乐还是肉体的快乐都会引起动脉扩张、心跳加速。 人的呼吸会变得急促,身体会发热,组织的新陈代谢也会加快。腺体会向血液分泌大量的激素,使人们开怀大笑、引吭高歌以宣泄精力。 我们大部分感官和精神上的快乐都依赖于肌肉、肺、心脏、消化道和四肢的运动知觉…
 
一、企业死亡规律 1.企业死亡原因 我的职业生涯中,前半生在企业工作,退休后从事企业研究、行业调研。通过对200多家企业的交流、调研,最后发现企业消亡基本是两个原因:要么被自己干掉,要么被行业的颠覆者干掉。 对国企来说,死亡的一个重要因素——频繁换人。其实民营企业中体制、机制的问题比国企还严重。若不解决这些问题,民营企业发展到一定程度,会对自己充满自信,觉得自己无所不能,结果最后走上了一条自取灭亡之路。 企业衰败从现象上看,这是战略上出了问题;而从根源上来看,我觉得是一把手的文化出了问题。 企业在发展初期,因为各种困难,一把手难免会产生迷失,忘了自己的初心,而发展到一定高峰之后,则更容易迷失于一些虚无缥渺的东西。 影响企业行为的关键因素到底是体制、机制,还是战略、文化?值得我们每个人深思。 …
 
梁宁曾说:产品力就是在训练一个人判断信息,抓住要点,整合有限资源,并将自己的价值打包成为一个产品,进而交付给世界并获得回报。 也就是说,产品力,是一个人的底层能力。同样,对于企业来说,进入商业世界的第一关,一定是产品关。 产品没有得到市场的认可,就无法实现从0-1的突破,战略再美好,愿景再伟大,融资再多,都是空谈。 因此,好产品(力)是个人或企业敲开(商业)世界的敲门砖。 一、好产品,就是与用户做朋友 产品如人,进一步说,好产品是人的“好朋友”。 好产品一定是在你最需要的时候,能够为你提供某种价值,帮你解决一个问题,或者满足你的情绪,帮你实现某个目的。 你不需要的时候,安安静静地陪伴着你,不会“骚扰”你,让你觉得疲惫、厌烦。 如宿华所说:让产品自然生长,不要去碰用户,不要去打扰他们,让他们自…
 
何谓“明日管理者”? 那就是:符合新商业时代要求的管理者。 湖畔大学曾有一场学员公开答辩,主题是:如何管好90后。 这个主题,非常应景。 因为90后都已经30岁了。但他们常常不愿意鸟管理者,却愿意被大神虐。 把镜头切向90后无数的字节跳动。很多人好奇,为什么字节跳动的组织做得这么好? 这是一家充分尊重90后梦想、专业和能力的公司,只要你的梦想和公司的大梦想是共鸣的,只要你有能力,只要你在不断成长,那么,即使你是刺头,都行。 能力,是字节跳动的通行证。 被收购进来的90后创业者张楠,就是靠自己的能力,担起了从0到10到100的抖音的大旗。 新商业时代,需要什么样的领导人和管理者? 明日,什么样的管理会胜出? 一、好的管理机制,胜过管理者 湖畔大学四届学员、93年的极链科技 (Video++) …
 
一、过去三十年,互联网是最大的变量 过去30年,影响社会的最大变量,就是互联网。 互联网技术的发展虽然有点久,但民用和商业化,其实距今并不远。 在美苏大打星球大战时,前苏联发展出的是联盟号宇宙空间站,美国发展出的是可以将信息快速下达到全球任何美方战区的信息系统。 这套信息系统,在苏联解体后,经过3年保密期,开放民用和商业化。 所以温铁军教授吐槽:“你们以为比尔·盖茨车库创业,或者马云去了趟美国当翻译,就会互联网创业了?整套IT系统的前期成本,军事投入已经支付,后来者只要进入,占有的就是机会成本,而且这个机会成本是无限大的。” 这个无限大的机会窗口,开始于1994年。 1995年,中国开通了北京和上海两个接入Internet的节点,成为公认的中国互联网元年。 以往,信息匮乏,信息渠道掌握在少数…
 
“李云龙”不只活在影视剧中,开国大将王近山就是其原型之一。 九大会议期间,许世友向毛泽东进言:“我们现在要准备打仗,有几个人有战功,也有错误,能否起用?” 后者笑问:“哪几个?” 前者道:“如王近山、周志坚。” “‘王疯子’啊,我知道,可用!”主席一句“可用”,立起了为战选人的鲜明导向。 无独有偶,某旅一营长,有血性、敢担当,善啃“硬骨头”,旅里每次重大演习都有他的身影,但每逢晋升,总有不同意见——个性强,脾气大,不成熟,建议再做考察。 荆岫之玉,必含纤瑕,骊龙之珠,亦有微颣(读音:[lèi]),何况选人?用人之所长,容人之所短,人力资源的核心就是把合适的人放在合适的位置上,对于干部的选拔,更应量才授职,不应求全责备。 2019年,《解放军报》号召:把能打仗、敢担当作为使用干部的第一标准,多…
 
今天我们来探讨一个非常重要的课题——决策层的职业素养。 一、决策层职业素养:眼光 决策层职业素养第一条,叫战略眼光。 什么叫战略眼光? 第一,你要会看,看到别人没有看到的机会,同时你也要看到别人看不到的灾难。 不管能否看清未来的方向,至少自己要经常去思考。经常抬头看路,而不是一直埋头赶路。 第二,会sell(销售),你会“卖”你的梦想,让下属、团队对这个机会兴奋起来,同时重视灾难,让大家参与进来。 大家还记得,任正非每年年底讲话,都会讲明年华为可能会死。 马总(马云)也是,每年内部演讲几乎都是“灾难片”,首先为大家过去一年的成绩鼓掌,但是会说“我看到了很大的灾难……”。这几乎是马总的标准说辞。 第三,有结果。 通过团队拿结果,通过结果不断修正自己对方向的判断。 为什么要有结果呢?因为你没结果…
 
一、科技创新,是世界进步的第一推动力 站在5000年后的今天,我们再回首人类的发展进程,从石器时代—青铜时代—铁器时代—蒸汽时代—电气时代—信息时代,再到当下的智能时代。 我们会发现,每一次时代的演进,都离不开科技的发展(尽管1939年之前“Technology科技”这个术语从未以口语的形式出现),每一个时代,其实都被科技打下了烙印。 科技史学家林恩·怀特曾说:中世纪晚期的主要辉煌成就,不是大教堂和史诗,也不是经院哲学,而是庞大文明在历史上第一次主要依靠非人力动力来生存,而非奴隶或苦力的汗流浃背。 时代的更迭与科技的发展息息相关,我们活在科技的潮流之中。 第一,科技推动国家崛起。 回顾前三次工业革命以及大国兴衰,背后都是科技带来的“光荣与梦想”。 18世纪60年代,随着工业革命的兴起,英国率…
 
Loading …

快速参考指南

Google login Twitter login Classic login