华为都在做的人才盘点,到底怎么盘?

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老板想要提拔一个副总裁,现在有两个人选:一个是年轻有为的总裁助理,一个是成熟稳重的技术总监


该怎么选拔?

现在很多公司做人才盘点,做得很认真,把人才的优点、缺点罗列得清清楚楚,但是在真正关于用人的决策上,HRD(人力资源总监)往往不敢轻易表态。

他们更倾向于说一些模棱两可的话,然后观察老板的反应,最终还是把决断权交给老板。

对于老板来说,如果HRD无法在关键人才的人事决策上给予有效的建议,就是失职。


所有企业发展的问题本质上都是人的问题,人用好了,事就成了。因此,识人用人、知人善用对企业的发展的意义重大。


但这也不仅仅是HRD的职责,企业创始人以及管理者们都要掌握一套客观评价人才、知人善用的方法。


前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛,通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑,借此破解华为从白手起家,到营收8588亿人民币的成功秘诀,让每一层管理者学会知人善任,借此打造起超强人才战队


那该如何运用“445人才模型”识人用人、做好人才盘点呢?


一、评估干部的“445模型”


大部分时候,老板知道不能任用某个人,但是说不清楚为什么,也不知道该把他调整到哪个位置上更合适,而且大部分的人都是偏才,而非通才。

所以不能笼统地判断一个人可以胜任或不能胜任,要能把这个人匹配到适当的位置上,安排适合他的业务,才算做到人岗匹配。

都说千里马不常有,其实伯乐也不常有,掌握“445模型”,可以把那些埋没的千里马发现出来,让千里马真正能够发挥千里马的作用,而不是天天在那拉磨,浪费社会资源。

我们都喜欢光鲜的履历,但不要太相信那些已经成功过的人。已经成功过的很厉害的人,如果他还有奋斗的激情,他为什么还要给你打工?

因为他已经奋斗过了,那就没有创业的激情了,他打工不过是想用原有的经验进行变现而已,也不会有大的成就导向,和野心、主动性。


而且,盲目将大厂的经验复制过来,只会造成水土不服。


“445模型”就像企业人才的体检表,就有了标准,就可以对照标准进行人才评估,可以判断人岗是否匹配、是否胜任,可以依照“445模型”给予老板有效的用人建议。

什么是“445模型”?

华为一直在用的五项素质,我们把它做了丰富和调整,形成“445模型”,作为企业人才的体检标准来使用。

1.第一个“4”:四层站位


决策层,负责战略制定,把握方向;

总监层,负责战略执行,关键成果突破;

经理层,负责部门运营,抓日常运营工作;

主管层,业务尖兵,单点突破;


四层站位主要解决干部是不是在做自己应该做的事,站位是否正确,是否在其位谋其政。

在企业里面,每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位,必须承担起他这个岗位应该做的事。

四层站位,是递进的层次,决策层制定战略时会面对很多诱惑,但从中找到未来3-5年最正确的方向,才是关键;


到了总监层,如果个人能力不足,就无法理解决策层的战略意图,或者无法调动资源搭建体系,就会很难向下推进。

这就是为什么很多老板会认为HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。


2.第二个4”:四项能力


① 战略能力

战略就是对未来的方向,赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力,需要确定主战场。


总监层需要战略的制定能力,还需要战略的拆解力,同时,还有探索新业务的执行能力。

② 变革能力

企业的发展过程就是企业经历变革的过程,要与时俱进。当前,数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革,安于现状,企业也会原地不动甚至落后于时代。

③ 高效体系搭建能力

做事有没有流程,能不能产生绩效,有没有目标管理能力,当有了这套体系的搭建,团队就能自动运转。

④ 人才队伍建设能力

能不能找到人?能不能培养人?能否激励人?能否做人才的优化?这些就是管理者对人才队伍的建设能力。


3.第三个5”:五项素质


华为从2006年开始,就在集体面试中引入了领军人才的五项素质,它就是华为选人用人的标准,是华为人才基因的真正密码。


它是人才的底层基因密码,是最底层的东西。主要解决人才适合做什么,以及未来发展的潜力有多大的问题。

① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。

② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明,是否具有洞察力,能否看透不同事物之间的本质上,能否融会贯通。

③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户,这对于销售来说很重要。

很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋,但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求,判断产品对客户的好处、价值、意义。

④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情,不求突破,慢慢就会成为一个熟练工,有成就导向的员工能够为自己设置一些目标,甚至是评估后敢冒风险。

⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住,能够稳定住自己的情绪,不会自乱阵脚;其次,还要能在高压之下把事情干成。



举一个例子。

销售出身的老板打算调整一下公司的结构,就从大厂引进有经验的销售总监,组建了一个销售团队。

但是一年后,发现业务并没有增长,还是老板之前的一些老客户,新客户拓展上几乎停滞不前。


用“445模型”分析之后,我们会发现大厂的销售副总背景很好,是一个成功经验的复制者,也就是一个执行型的人才,他可以把之前大公司中的一些经验照搬过来。


但是他本身的销售能力并不强,所以他没有能力根据目前公司的实际情况变通,这也是一年以来新业务拓展停滞不前的根本原因。


这个状况的发生,首先不是激励的问题,因为激励不能解决员工能力的问题。


更狼性的激励制度只会被能力不足的员工认为是画饼,因为目标无法实现,激励就是虚的。


那么这时候,老板就需要做出决策,换人?但是换谁合适呢?怎么解决呢?


事实上,很难快速找到一个能力素质非常高又有成熟经验的销售。如果有这样的人,往往自己创业做老板了,为什么还要选择打工?


所以我们没有找更厉害的销售总监或者销售副总,而是选择了五项素质都比较好的人。越是领军人才,越看基本素质。


二、人才盘点的3个关键


1.要有刚性结论

无论是老板、业务高管还是HR,在人的判断上,一定要有刚性的结论,是任用还是不用?如果人的优点、缺点一清二楚,但就不知道怎么用,这是不行的。

所以一定要练就一个非常刚性的识人能力,这本身也是终身受益的,不光是工作,交朋友、找伴侣都是适用的。

2.基于业务的增长系统排兵布阵

要精准地进行排兵布阵,而不是说高潜人才就可以通用。

即使是高潜人才也要根据人才类型进行区分,所以我们要精准的基于业务增长的方式,进行人才的排兵布阵,运用人才任用地图,去把这个事做好。


3.把握三个成功要素

要做到知人善用和排兵布阵,一定要把握三个成功要素:流程、工具和人。


第一,流程。从战略上进行解码,解码之后把一些关键任务放到关键岗位上,筛选一批人,最终将人匹配到关键的岗位上去。


第二,工具。要敢于大胆的创新,敢于找到更适合的工具去支撑最终想要达到的目标。


第三,人。同样的流程和工具,为什么最终产生的实际效果差异那么大?

究其根因,还是人出了问题。人的技能、人对技能的掌握程度,决定了能否用好工具。人的本身是要持续精进的,个人能力的提升也是成功的关键。



三、用人才地图代替九宫格,

做好人才盘点



1.绩效考核的3个要点

① 目标要有科学性

如果绩效考核做不好,首先看目标是不是科学,是不是从战略开始解码,是不是真正把实现路径搞清楚了。

很多目标、指标的制定是很草率的,如果制定的时候,大家就认为不可能实现,就没有信心去执行,那就会带来一连串的问题。

② 过程要有公正性

很多公司年初制定目标,直到年底或者月度、季度进行评价,整个过程完全是空白的,没有反馈、没有辅导、没有绩效改进的跟进。


③ 结果要刚性应用

绩效绝不仅仅“设定目标,然后给予奖励”这么简单的事,很多绩效结果根本不敢刚性应用。

比如你敢用绩效结果发薪水、决定升职加薪吗?实际情况是,很多绩效结果与员工实际对公司产生的贡献值脱离,根据无法作为员工薪酬的分发标准。

又比如公司根本没有完善的绩效体系,大部分的事情都是老板决定。所以,导致测评的时候根本不敢用绩效结果来评价人才。


2.用述职的方式做好干部考核

目前人才盘点时,大多数企业常用的工具是九宫格,一般以绩效、能力或者潜力进行划分。

那么,绩效维度上的值是取今年的值,还是取过去几年的平均值?绩效是看得见的,潜力是对对方的判断,但绩效取决于人和环境两个因素。

判断员工的绩效情况,要分清楚绩效结果是个人本身的能力,还是源自环境带来的机会。


所以,干部的绩效述职的方式去解决,看干部能不能做得好,更看能不能说得明白


如果绩效好,但说不明白,说明并不是他的努力结果,很可能就是躺赢。


如果做得不好,但是能清晰地分析、表达失败的理由,那可以继续任用。


如果自己也不知道自己为什么失败,那说明这个人并不适合再继续任用下去了。

3.用人才地图代替九宫格

九宫格根据绩效和潜力这两个维度,将人分为了不同的类型,放入到对应的位置上。


但是用九宫格进行人才盘点后,你会发现很难得到实际刚性的结论。

比如即使是高绩效、高潜力的人才,也无法增加岗位匹配的成功率,不能确认让他继续待在原岗位还是调任到其他部门更合适。

甚至当公司规模扩大之后,业务线开始变得复杂之后,很难清晰地将人放到对应的位置上。


因此我们基于“445模型”的人才地图替代了九宫格。

人才地图是什么?

人才地图是企业人才的任用地图,根据“445模型”中的4层站位,纵向分为主管层、经理层、总监层和决策层;横向则是根据业务的类型,按职能划分。

根据人才地图,可以知道每一项业务是怎么做的,对应需要什么样的人去完成什么样的工作。

某种程度上,人才地图框架的搭建过程就是业务梳理清楚的过程。业务梳理清楚了,那么再把人往上进行匹配就非常精准了,而且还能非常清晰的看到每一个业务的后备人才是否充足。

要想用人才地图跟老板进行排兵布阵的前提是你要会识人,其次可以将人和战略业务的诉求结合起来,这才能进行排兵布阵。

而基本功在于懂得并熟练掌握“445模型”以及相应的评估方法,才能够绘制人才地图。

为了帮助更多的企业创始人、合伙人以及HRD识别和培养更多的优秀人才,更新学堂联合前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家——冉涛,开启线下2天1夜的识人私教坊第4期。

上完这次课程,你会有如下收获:


① 一套专属自己企业的识人工具
借鉴华为世界级的人才管理能力,系统学习“44531”模型,管理者的4层站位、4项能力、5项素质、3种人才分类、1张人才地图,让每个管理者学会知人善用,拿走一套专属自己企业的人才地图。 ② 豪华的实战型导师团
课程由华为资深战略与人力资源专家冉涛老师领衔;搭配华为、腾讯、中集等标杆企业实战派专家顾问,现场教练式亲身指导。
③ 理论与实践并重的教学模式
从华为世界级理念出发,全面掌握人才对于企业战略实现的重要作用。线下通过实战掌握“445”模型的核心内容,并通过行为面试法的学习演练。 ④ 一次优质人脉拓展的机会
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