所谓复盘,就是不断迭代

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一、复盘遇到问题的背后,

意味着什么?


冉涛:我应该是帮别人复盘最多的人之一了,最高峰整个7月份能帮10家公司复盘,从大家遇到的关于复盘的问题来看,我总结了在复盘中会经常遇到的三个问题:

1.创业不看你有多好,关键是迭代的多


站在当下去展望未来,会发现今天是创业最好的时代。再不创业就老了。老了还不可怕,关键是未来会越来越难创业。当下就是最好的时机,真的还有点本事的人,还是得闯一闯。


做企业就跟做人一样的道理。企业复盘这件事情就像孔夫子讲的三省吾身,企业也要阶段性的进行复盘,我们在正确的路上去迭代。要想成功,复盘是避免不了的。


谁都会犯错误的,没有一个成功者说自己没犯过错误,创业不看你有多好,关键是看你迭代的多不多。


2.复盘是反人性的

越自信的人,越愿意讲自己的不足;越不自信的人,越会讲别人的问题。真正能够解剖自己、敢于跟别人袒露自己的不足,是一个人开始自信的表现。

如果一场经营分析的复盘中,大家都把责任推给天、推给地、推给别人,这是不自信的表现。一个真正自信的人,是敢于自己自我剖析的。


3.复盘要做到知行合一


为什么企业会出现大的战略偏差?因为知行不合一。


我认识很多朋友,上知天文下知地理,看起来什么都懂,但是一做事情,就发现他们认知和行动的差距好大。


能把老板的知和管理团队的知统一起来,让老板的行和管理团队的行合在一起,是团队“知行合一”的修炼。知行合一,一个人尚且难做到,一群人、一个团队做起来更难。


复盘遇到问题是正常的事情。人的自我反省很难、知行合一很难,所以复盘必定会难。


笔记侠CEO柯洲:华为是怎么做复盘的?


冉涛:在华为不讲复盘,华为讲战略。华为的战略每年取个不同的代号,每年从9月份开始,花上4个月的时间,到第二年的1月份实现战略制定及业务规划。华为已经做了将近20年了。

花这么长时间来做战略,其实就是为了对齐这一年的工作计划,为明年的发展奠定基础。

华为的标准不是做到让领导认可、让领导欣赏,而是让客户满意,对客户深刻的洞察,是检验做得对不对的标准。从对客户需求的深刻洞察中,知道做的对不对,这是一种文化支持。

在这个过程当中克服短视,形成长期战略。从持续的战略投入,再到扎扎实实形成的目标和指标,落实到人身上,华为整个战略推进抓得很实。

一轮轮战略上下对齐。华为内部有一句话叫:对表,跟上面的战略对表,然后层层对表。使得战略从方向、到措施、到任务、到目标,再到资源层层落实。


战略定了,剩下的事就是在8个月的时间内坚定目标的执行。

目标是用来挑战的,不是用来考核的。不是要去搞那种达成60分万岁的现象。在很多企业里,60分万岁是一种普遍现象,大家经常跟老板讲,我们的能力就这样,希望老板别跑那么快。这是不对的。


我们需要基于机会去定目标,而不是基于能力去定目标。什么叫基于机会决定目标,洞察客户就是洞察机会,要基于发展机会去定目标,而不是自身的能力。

目标够高了,跳起来都不一定够得着的,这么定战略,企业慢慢就发展强大了。


笔记侠CEO柯洲:人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会有两期的人才盘点,一次是年中,大概七八月份;一次是三四月份,为未来人才的发展,乃至新年所有员工的变化作出准备工作。


因为企业管理的一切问题,归根结底都是人的问题。如何做好人才复盘会?做人才复盘,有什么关键环节?如何做好干部述职会?做好年中干部述职会,产生哪些实际效果?


冉涛:战略是老板的空想,要看战略对不对唯一要看的是老板有没有实现战略的队伍。队伍才是根本。

干部述职是用来进行年度、半年度复盘的一个重要抓手。因为活是干部干的,与其在讲别人的问题,不如集体研讨,使得每个人都去过这个关。

微软有一个述职文化叫做铁臂梳理,华为也学习了这个文化。干部的铁臂梳理就是干部要能讲清楚为什么成功,为什么失败。如果讲不清楚,对不起,这个干部拿掉。

浙江嘉兴的一个客户,从去年开始到今天已经是经过8次经营分析会了。刚开始的时候大家不知道怎么开,老板也没信心。现在特别有信心,因为已经一步一步走出一个经营分析会的方法论体系了。所以,人才复盘主要是两点:


第一,干部训练好不好,拉出来遛一遛就知道了。

第二,对于干部来讲,这就是一次过鬼门关,过了你就接着干,过不了可能就下台了。


对复盘的结果不重视,是因为跟结果不挂钩。如果搞不好,负责人下台,这就形成认真搞复盘的机制了。

2019年7月青岛的客户组织了一次大的述职,把集团的所有中层干部都拉上去,真的搞不了的就下台了,大家都高度重视。


在阶段性的时间点上,让干部进行战略的对齐、目标的对齐、原因的分析、自我的反思,强制养成复盘这种习惯,对干部的帮助就会非常的大。


内、外部的人通过点评的方式找到不同视角的差异,目的是找到成功的逻辑。这么做就能扣回到战略上来了。


复盘过程中有相互迭代的机制,快速迭代的公司,才能迅速在成功的路上脱颖而出。


阶段性的复盘述职,是帮助干部快速迭代的。如果从年初的1月1号干到了年底的12月31号才发现错了,就晚了。一年已经过去了。所以干部述职要有点评,要让大家找到深层的原因,并形成具体的工作计划。


对于那些述职不过的干部,一定要有淘汰机制,否则干部对这个东西不重视,聊聊天之后还是各干各的,这样的成本是很大的。但要开好一个会,确实挺难的,走形式的多、深刻的少。

能够真正从一次高效的复盘中看到问题、找到差距、剖析到根、形成行动方案的公司,一定是个好公司,这样的干部群体一定是个非常棒的群体


笔记侠CEO柯洲:如何科学地做好复盘的第一步“目标回顾”和第二步“结果评估”?


冉涛:这里分三个层次来说:

① 第一层,战略预判是否正确

从战略达成上来看,第一个要判断的是:战略制定的对不对。注意,复盘不是调整目标。一个人考了59分,就恨合格线是60分,把及格分改到50分。

达不到目标就去调整目标,虽然开心了、没有压力了,但这是不对的。经营目标在年初确定后一年不能变,在这个目标里面去检讨战略预判对不对。基于年初定的战略方向和战略预判,在半年的时间里去验证是否有价值,这一点是必须要剖析的。


好比想写一本特别受企业家CEO们欢迎的书,一定是在这本书出来之前已经针对企业家至少有100场分享、无数次的回答问题后,形成了好的内容,才开始卖书。这是书好卖背后的逻辑,这也是想写一本好卖的书的预判。


强大的预判功底是我们扎实做事的基础。如果预判不对,会导致南辕北辙,所以我们要去把客户当作上帝,对客户的需求要深刻地洞察。


② 第二层,目标达成是绝对标准还是相对标准?

从战略目标到经营目标,如果目标达成了,千万不能沾沾自喜;如果没达成,要去想为什么没达成。

不要单纯地把问题归纳成是目标定高了。而要去看在执行过程中人才做了什么、还需要做什么。

我们往往在年初定了一个目标,然后就躺着,想躺赢。这个世界上没有躺赢的事情,赢也好、输也罢,不知道原因是不行的。


比如说得了100分,一看目标达成的也不错,这叫绝对标准。如果别人都得150分,你100分很差,这叫相对标准。绝对标准看是不是达到自己的标准,然后相对标准是看相对别人来说跑得够不够快,这种好一定是相对的。


③ 第三层,做好了和没做好之间根本的原因

一方面是预判,另一方面是要看企业是否做好了组织能力和人才匹配的规划。

为什么红杉投资要投赛道,是因为赛道是保证大概率,但是赛道上还要看赛手。不是说做一个正确的事情都会成功,否则成功太简单了。

那么多做火锅的,成功的也就一个海底捞;那么多玩游戏的,成功的也就是腾讯;你看那么多卖货的,也就成了一个阿里;当年那么多卖通信设备的,就成了个华为……所以这个世界上其实哪个赛道都挺好,关键是能不能做好。


笔记侠CEO柯洲:如何科学地做好复盘的第三步“原因分析”?


冉涛:第一个,是资源的问题,有没有这个资源,有没有这个钱?


第二个,是做事方法的问题。一看能不能做成这个事;二看是不是做这个事情的合适人选,如果既不是合适人选,也没有办法通过考核的手段解决,就要看人和事的匹配度。如果高度匹配,那么就会好一点;如果高度不匹配,事情一定做不出来。


关于什么是成功的人有很多标准,我记得有个公司列了33条。符合33条标准的少之又少,可能一个都没有。所以不能求全,求一个完美的人是不靠谱的想法,只靠经验也不靠谱。

很多CEO有一个偷懒的心理,是会找一个在成功公司里干过同样职位的人到公司里来干这个事儿。他要能成功,他还给你打工?


前段时间一个朋友写了个华为出来创业失败的高管名单帖子,上面有30个人。这就是照搬主义的失败,在公司里都干成功了,但是出来创业是失败的。


所以管理层选人一定要回到本质上,不要在人才上偷懒。不是说找个一模一样的人进来,他就一定可以做成了。


我还记得当年有个老板问了我一个问题,他说冉老师我也想学华为,我也能把90%的股份分出去,如果能保证成功我真分,我说你拉倒,你分了也成功不了。不是因为分了钱,人才做成了事,是人做成事,钱就好分了。

很多人困惑分钱的问题,分钱的问题不要纠结。企业不赚钱,钱怎么分都不好,分多了老板不爽,分少了员工不爽,没钱分大家都不爽。

成事的第一个要素是人。什么样的人可能做成功,这是复盘里特别关注的。除了要看预判对不对,更重要的就是看这个人是不是跟这事匹配。即在复盘上,要找对的人做事才能做成功。


成事的第二个要素是复盘战略。复盘战略是否对齐,人是不是跟事匹配,人是不是能做成事的人。

往往所有表面上看到的问题,本质上都是人不对造成的。我想每个CEO应该心里都有这本账,如果说你没用错过人,说明你还没开始当一把手,当二把手是永远不会有机会让你用错人的,因为你没有用人权。


二、人才复盘的445模型


笔记侠CEO柯洲:如何做好复盘的第四步“总结规律”?或者更具体地说,在人才复盘中,大多数情况下可以总结出什么规律、心得和经验?


冉涛:用人是企业发展的核心竞争力。每个成员之间能够各司其职、协作顺畅,找来的都是优秀的人,引入牛人,这是每个企业高管都有的愿望。但看过猪跑、吃过猪肉的华为高管,看人选人也会栽跟头,也不一定很顺利。所以选人、看人一定要有个标准,简称人才复盘的445模型。

1.有三类人要不得


① 第一类人,同样的公司干成过事

这种人最有可能是自己创业去或者是退休了,所以这样的人来了也不一定干的时间长。

② 第二类人,在同样的公司做过同样的事

在同样的公司做过同样的事,但是没成功过,或者说做得很一般。我们认为经验很重要,所以经常会请这样的人。

其实这种人,我个人认为不能用。一个核心问题就是,如果没有成功过,其实他对于这件事情只是执行者。所以换了一个环境、资源条件发生变化以后,再让他做同样的事情,他是做不出来的。

他只是在过去的成熟平台中做了这个事儿,但是跟成功没有关系。老板希望他这个人来了是做成功,但他只能给去做这个事,而不是做成功。这类人才和老板的要求差距是很大的。


③ 第三类人,成熟平台的复制者


第三类人更糟糕,作为一个成熟平台的复制者,其实他对于整个逻辑是不通的,对底层的规律是不清楚的。只会盲目照搬,会害死人。


所以这三个点,是要通过人才的表象往下深刻看的,那么怎么叫一个合适的人、胜任的人、匹配的人?

2.什么是合适的人(445模型)

对于人才,总结了445模型,就是四层站位,四项基本能力,五项基本素质,合起来尝试去解一个无法解的解。就算他没做过这个事,也可以去评价他能不能成功。


① 第一个,四层站位

4层站位:决策层、总监层、经理层、主管层,它是一个企业、一个战斗型队伍里面的一个最小的配置阶层。

4层站位相互配合,形成战斗力。对人才的配置要有具体的规划,然后就是人才在其位谋其政。

② 第二个,四项能力

干部能把活干好的底层能力是什么?

对干部最小的管理逻辑,总结了4项能力, 1个是管事,1个是管人,1个是管短期,1个是管未来。这个4项能力,其实是一个四象限。

长期的事是指战略,长期的人是指变革,短期的事是指流程,短期的人是指团队建设。这四项能力很好地把1个干部的4个方面给切出来了。


总结就是,中层干部带好队伍,管好流程;高层干部具备推动变革、制定战略的能力。


③ 第三个,五项素质

人才就是具备成功潜质的人。

我一直把人才这件事情跟投资放到一块,人才的管理跟投资管理是一样的。当资产价值大家都看重的时候,那就虚高了。所以只有被低估不看重的时候,出手才可能会成功。


这叫用投资的理念去看人才。


所以评价一个人能否成功的逻辑是:主动性、概念思维、成就导向、影响力和坚韧性。这5个方面构成了一个人才的最小评价机制。

a.主动性


一个人做事情要有动机,内驱力是最好的动力。

b.概念思维


这个人要本质上很聪明,不聪明的人很多事干不了。

c.影响力


你跟什么样的人来往,决定了你这辈子的格局。你身边都是成功者,你不想不成功都难;你身边都是失败者,你想成功也很难。要有强大的影响力,构成一个影响的场。

成功的人对交朋友的圈子很挑剔,所以你要思考你能给他带来什么,这是价值的等价交换。你对别人只有负能量的时候,没有人会跟你玩。

朋友和朋友之间一定是有正向输出,友情才能够持续。这就是影响力。

d.成就导向


成就导向是指一个人的追求。人和人之间追求不一样,最后成就的事也不一样。

衡量成就导向的三个要素:


第一个,财富自由。有的人才30多岁,天天喊着财富自由,退休了干嘛去?人生还那么长,闲着才是最大的痛苦,这种小梦想一旦实现了就麻烦了。


第二个,事业自由,做一份很好的事业。有一次和我女儿聊天,我女儿就说长大了要去华为上班,我说你别去了,她问为什么?你就在这里工作过呀!这句话一讲完我其实内心挺有感触。很多高管也跟孩子说,你看我陪伴了一个伟大的公司,这是很骄傲的。


第三个,梦想。人的梦想、追求不一样,付出就不一样。

e.坚韧性


都知道投资要长期主义,但很多人坚持不了长期主义,是因为心急吗、是目标定低了吗、还是因为追求不够远大?都不是,坚持和人才的坚韧性有关。

一些成功的人不一定聪明,但一定肯坚持。这么多年过去了,我发现很多人不懂坚持,在胜利的前夜放弃了,就离成功一步之遥。


总结


战略并不是太神奇、太高深的事情,往往有时候成败就在是不是做对了事、是不是用对了人、人才是不是具备思考能力这种微末细节之间。


要想把企业打造成一个成功的企业,好比万丈高楼平地起,这个平地就是把人用对了,人是战略的根本。


做CEO选对人真的很重要,如果没有选人的能力,可能你就跌倒一次,永远再也站不起来了。


人才复盘的445模型(4层站位4项能力5项素质)是判断一个人才未来成功与否的方法论。在管理上,特别是人才管理上,一定要追求极简主义,只有极简的时候才能掌握本质。

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