要管好人,先分好类

10:54
 
分享
 

Manage episode 305107840 series 2556960
由Player FM以及我们的用户群所搜索的笔记侠 — 版权由出版商所拥有,而不是Player FM,音频直接从出版商的伺服器串流. 点击订阅按钮以查看Player FM更新,或粘贴收取点链接到其他播客应用程序里。

提到阿里,除了马云,你还会想到谁?张勇、曾鸣、彭蕾......很多互联网公司的优秀管理者也都来自阿里,美团前COO干嘉伟、滴滴创始人程维、同程旅游CEO吴志祥……


这凭的不仅是阿里的战略强,最重要的是阿里能够源源不断的培养出管理人才,这是阿里的核心竞争力


卫哲说:“产品,从来不是一家公司的核心竞争力。人,才是。为什么阿里能源源不断培养管理人才、良将如潮?


它凭的不仅是大家所熟知的“招聘、培训、考核”“阿里三板斧”、马云的“用人做事”四字法,还有人才的分层管理法


作为阿里最会带团队打仗的大政委,欧德张认为,一位领导者,天生的使命就是培养人


今天,他将结合目前员工群体的核心需求,借鉴阿里巴巴文化建设和团队打造的做法,分享适合现今年轻化公司,被如今90后主体员工接纳喜欢的人才分层管理法,解析阿里是如何通过文化的力量影响和打造团队的。


一、管理人才前,先分类


人才管理其实是要管理人才的状态,一个合格的领导者,要懂得因材施教,先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法来提升他们的工作能力,提高他们的工作意愿,这是一个管理者价值的体现。


举个例子,新主管路飞团队共有五名成员:

新手大宝,进公司半年,工作上还没有什么章法;两年陈员工文玲,业绩不理想,积极向上,但心态有点急;三年陈员工董君,默默耕耘型,业绩中游,为人踏实、诚恳,最近有点避开路飞;五年陈员工吴天,业务骨干,近来不太开心;赵龙,业务骨干,业绩好,也是路飞刚进公司时的师傅,一直关系不错。

针对以上五个人,路飞采取了不同的管理计划:

赵龙是师傅,又是业务骨干,能够自我管理,所以可以暂时不管。


吴天是业务高手,路飞就委托他去帮助董君。董君毕竟是三年的老员工了,有了吴天的帮助后应该不会太差。

大宝和文玲是最需要帮助的,所以路飞把他们两个人结成对子,经常和他们沟通,希望他们能够继续努力。

请问,你觉得这样的安排妥当吗?


不妥当。


不管赵龙,会让赵龙感觉自己不受重视;吴天因为没有得到晋升,会带情绪,没动力去帮助董君;文玲跟大宝对组织贡献比较少,路飞却投入了大量的时间和精力,而对贡献最大的两个人——赵龙和吴天,路飞却没有投入时间。


所以正确的做法应该是:


和老员工赵龙、吴天多交流,帮助他们适应自己的身份变化,给予他们更多的支持和信任。


而文玲和大宝,可以在经过沟通后,让他们跟着赵龙和吴天多学习。


这样,整个团队的活力和生命力才能持久且健康。


从这个案例我们可以看到,在一个团队里,每个员工的能力和状态都不一样,因此领导者对不同员工采取的领导方式也应该有所差异,即“情景辅导”。


个员工在职场的成长,根据他的工作意愿和工作能力的变化情况,大致可以分成四类:


第一类员工,高意愿、低能力,主要是新员工或者是新岗位上的员工。 第二类员工,能力略有上升,但是意愿度反而下降。 第三类员工,能力有很大的提升,但是意愿有波动,不稳定。 第四类员工,高意愿、高能力。

路飞团队里的文玲和大宝属于第一类员工,一年后,他们的能力会有提升,可能会变成第二类员工,这时如果领导者管理不当,他们很有可能进入职场黑暗期。


他们的标准和目标提高了,大家对他们也有了更高的要求和期待。


此时,如果他们的实际能力没有本质提升,拿不到自己满意的结果,很容易产生挫败感,导致工作意愿下降,甚至会怀疑公司到底适不适合自己,这也是很多员工在入职一年后离职的原因。

而案例中的吴天属于第四类员工,高意愿、高能力。但同样,如果领导者像路飞一样不关注他,他可能会认为自己的付出没得到相应回报。


这时,这类员工就会退回到第三类:意愿有波动,不稳定。


二、针对不同人才,

如何对症下药?


因此,针对不同类型的员工,领导者应该分别采用不同的领导模式。


1.第一类员工:高意愿、低能力,主要是新员工或者是新岗位上的员工。

作为新人,他们充满工作热情、求知欲强、积极乐观,但缺乏经验,技能水平较低。


针对这类员工,欧德张认为,可以采取“下指令”的管理方式。他认为,对于新员工,最重要的就是培养良好的工作习惯


所以,作为领导,你直接告诉他目标和工作方法就可以,不需要过度亲近,建立情感连接。

这里的新人指的是基层员工。如果是新加入公司的中高层员工,要承担帮助他落地的职责,帮助他加快和原有团队之间的融合。

2.第二类员工:

能力略有上升,但是意愿度反而下降。

这类员工比较复杂,他们的能力有一定提升,但独立完成任务还有些困难,很容易因为没有特别出色的工作成果而气馁、沮丧、失去动力,这会导致工作意愿和使命感下降


那么,针对这类员工,应该采取什么管理方式?

教导。“教”方法和工具,“导”心态和意愿。


针对这类员工,阿里经过实践,总结出了16字方针:“我干你看,我说你听,你干我看,你说我听”。


到这个阶段,你该说的都已经说了,再说员工只会觉得你烦。


所以,一开始“我干你看,我说你听”,我先做示范,证明我的方法可行;然后我再说给你听;接着“你干我看,你说我听”,代表我和你一起,你来做,我来指导和监督。

这样几次循环之后,这类员工就会开始慢慢知道要怎么拿结果了,能力和意愿也会同步提高。

3.第三类员工,能力有很大的提升,但是意愿有波动,不稳定。

这类员工在企业中有所贡献、基本适应岗位,但对自己很挑剔,有时候会怀疑自己的能力,缺乏安全感。


他们所需要的是平易近人的良师或者教练,对应的领导方式是支持,而最好的支持方式就是

教练技术


教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能,提升效率的管理技术。核心要点是引导式提问


举个例子,有人问嘉措活佛:“怎么样才能成功?”

一般情况下,如果有人问你怎么样才能成功,你很可能会反问:“什么样才算成功?如何定义成功呢?”但是活佛的回答很有意思,他反问:“你是失败的吗?”


这个问题背后包含了很多含义。如果问的人认为自己是失败的,那他就应该知道怎样定义成功,因为失败是相对成功才有的;如果问的人认为自己不是失败的,那就是说明他已经成功了。


所以教练技术的要点是通过提问引导的方式,让对方自己来领悟。


那如何运用教练技术?欧德张认为有两套简单的话术:第一种是教练式问话,第二种是上堆、下切和平行时问话。


4.第四类员工,高意愿、高能力


第四类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人,尤其面对变化与挑战时,也能较好地应对。


这个阶段的员工,需要的是一个良师或同事型的领导,而不是一位老板式的领导者,他需要在做出贡献后能够得到认可和感谢。


所以,面对这类员工,最好的领导方式是授权,让他感觉到被信赖,有充分的自主权去发挥他的能力。


管理者的时间是有限的,合理有效的授权不仅可以让下属分担工作,还可以人尽其才,减少资源浪费,同时缓解自身压力,有效激励和锻炼员工,让他们在获得成就感的同时能够得到快速成长。



723集单集