用好人,比你想象中的难

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一、如何发现和应用员工的天赋

盖洛普公司经过40多年的研究,总结出人类最常见的4类才干和34种天赋。这项测试把才干分成以下4类:

第一类:执行才干,指具体操作事情的能力。

第二类:思维才干,指思考问题的能力。

第三类:关系才干,指与人相处的能力。

第四类:影响才干,指影响他人做出决定的能力。

这4个维度并不是为了将人进行分类,而是为了帮助我们更好地认知并运用自己的才干。

执行才干集中的人,通常行动力强劲,是个实干派。

思维才干集中的人,爱思考和学习。

关系才干集中的人,能够比较好地处理各种同事关系、客户关系等。

影响才干集中的人有比较强的领导才能。


这提醒领导者要把合适的人放在合适的岗位。

业务开拓者最需要的两类天赋能力是什么?


首先,影响客户决策;其次,刺激客户下单,所以他最需要的是执行才干和影响才干。

对于业务维护者呢?他需要的天赋能力和业务开拓者明显不一样。

因为有些人喜欢不断地开发新客户,等到这些人成为客户之后就不想再与其继续打交道,这类人适合开拓业务。


而有些人就是喜欢与同样的客户维持长久的关系,产生更紧密的连接,这样的人就适合维护老客户。

这也是很多企业在发展到一定阶段的时候,把开发新客户和维护老客户两项工作分开的原因。


一个业务管理者需要的才干和业务开拓者也不一样。他不仅需要影响才干,还需要思维才干,因为业务管理者需要战略眼光和更全面的思维。

优秀的业务开拓者不一定是优秀的业务管理者。很多企业让业务做得最好的人去做业务管理者,这样做有的时候是不恰当的。

其实,这两个岗位需要的能力是不同的。


一个优秀的业务尖兵很可能只是一个二流的业务管理者,如果你让他去做业务管理者,就损失了一个一流的业务开拓者,这是很可惜的。

再来看下技术工作者最需要的天赋是什么?他们需要执行才干和思维才干,因为他们需要不断学习并更新技能,还要将技能运用到业务中。

那么,培训经理呢?


其实,他们需要的才干和业务管理者是一样的,他们需要影响别人,也需要不断学习,业务管理做得好的人很可能也是一个好的培训经理。


发现员工的优势,因材施用,建立一支多样化的、能够相互配合的队伍,是管理者一项很重要的工作。

二、不同状态的员工,

要有不同的辅导方式

在一个团队里,每个员工的能力和状态都是不一样的,因此领导者对不同员工的领导方式也应该有所差异。

“情境辅导”是根据辅导对象的具体情况,把辅导放到实际的应用场景中。所以,针对不同的对象,我们需要采取不同的辅导方式。

根据工作意愿和工作能力的变化情况,员工大致分为以下4类。

第一类员工,高意愿、低能力,主要是新员工或者新岗位上的员工;

第二类员工,能力略有上升,但是意愿度反而下降;

第三类员工,能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定;

第四类员工,高意愿、高能力。


高意愿、低能力的新人,一年之后,他的能力会有一定提升,所以到那个时候,他就会变成第二类员工,并且很有可能面临一个职场黑暗期。

所谓的职场黑暗期,就是他的标准和目标更高了,大家也认为他的能力提升了,因而对他有更高的要求和期待,但实际上他的能力并没有本质的提升。


如果这个时候他没有办法拿到让自己满意的结果,他的工作意愿就会下降,会产生挫败感,甚至开始怀疑公司到底适不适合自己。很多员工在入职一年后离职就是这个原因。

如果他能够度过职场黑暗期,能力继续提升,就很有可能变成第三类或第四类员工。


需要注意的是,这两类员工的状态并不是固定的,而是波动的。


当他认为自己的付出没有得到相应的回报,比如没有得到晋升时,他就从第四类变成第三类。

另外,当外界有诱惑,比如有猎头来挖他们的时候,第四类员工也很可能变成第三类。

人才的管理其实要管理人才的状态,而一个合格的领导者要懂得因材施教,先观察、判断每个员工的状态,然后有针对性地运用一些方法提升他们的工作能力,提高他们的工作意愿,这也是管理者价值的体现。

那么,针对不同类型的员工,应该采用什么样的领导模式?

1.第一类员工:高意愿、低能力,主要是新员工或者新岗位上的员工

作为新人,他们有求知欲,满怀希望,跃跃欲试,积极、乐观、热情洋溢,但是缺乏经验和技能。


所以对这类员工进行领导的方式很简单,叫做“下指令”。


因为对于新员工来说,最重要的就是养成良好的工作习惯。


所以作为领导,你直接告诉他目标和工作方法就可以了,不需要过度和他亲近,建立情感连接,因为现在还没到那个阶段。


当然,这里的新员工指的是基层员工。


如果是新加入公司的中高层员工,你要承担帮助他落地的职责,帮助他加快和现有团队的融合。

2.第二类员工:能力略有上升,但是意愿度反而下降

这类员工比较复杂,他们的能力有所提升,但是独立完成任务还有点困难,又因为没有特别出色的工作成果而丧失动力,有点沮丧,使命感下降。


对于这类员工,我们采访的方式叫做“教导”,教的是方法和工具,导的是心态和意愿。


针对这类员工,阿里经过实践,总结出了16字方针:我干你看,我说你听,你干我看,你说我听。

为什么是这个顺序呢?

因为到了这个阶段,你该说的都已经说了,再说员工只会觉得你烦人。所以先是“我干你看,我说你听”,我先做示范,证明我的方法可行,然后我再说给你听;接着“你干我看,你说我听”,代表我和你一起,你来做,我来指导和监督。

这样循环几次之后,这个员工就会慢慢地指导要怎么做出成果了,能力和意愿也会同步提高。

3.第三类员工:能力有很大提升,但是意愿有波动,不稳定

这类员工的特点是,在企业中有所贡献,基本适应岗位,对自己很挑剔,有时候会怀疑自己的能力,缺乏安全感。

这类员工需要的是平易近人的良师或者教练,对应的领导方式是支持,而最好的支持方式就是教练技术。

教练技术是一门通过完善人的心智模式来支持对方挖掘潜能,提升效率的管理技术。


用公式表达就是:表现=潜能-干扰。


在处理问题时,人最容易陷入的思维陷阱之一就是二元对立。


教练问话就是要带领谈话对象跳出二元对立陷阱。教练技术的要点是通过提问引导的方式,让对方自己领悟。

几乎所有的教练技术都源于这两套简单的教练技术。

第一种是教练问话。

如果你的一个下属来找你,向你倾诉工作中遇到的问题,你会如何引导他,怎么和他对话?

以下是辅导对话,比如:我觉得你的问题是...你要思考的是...你要做的是...如果我是你,我会....


以下是教练问话:

你注意到了什么?你有什么感受?还有呢?(这个问题的本质是情绪和感受,它的关键是建立一个情绪连接点)

你要改变的是什么?(这个问题本质上问的是目标和效果)

你要做些什么,这些改变就会出现?(这个问题本质上想问的是方法和路径,引导对方进一步思考为了实现目标需要做哪些事情)

你会如何制订你的行动计划?

你会在什么时候开始?(这个问题本质上是在问时间节点)

我如何得知你已经开始?(这就是监督、检查和反馈。员工永远不会做你重视的事情,只会做你检查的事情)

它们之间是有递进的逻辑关系。

对方如果是第三类员工,他们是有能力解决问题的,直接给方法并不是最好的处理方式,你要做的是帮助对方理清和拓宽思路。

如果你在管理过程中,只用教练技术,会让人感觉缺乏亲和感,因为你一直在问问题。

因此,有时,你可以适当地给对方一两个建议,大概就是70%的教练问话加上30%的辅导问话,因为教练不给答案,而辅导员给答案。


第二种教练技术,叫做上堆、下切和平行式问话,虽然特别简单,但是很有效果。

根据NKP逻辑思维层次理论,人的生活,包括系统本身的活动,都可以通过6个不同层次进行描述和理解:最低层次是环境,第二个层次是行为,往上依次是能力、信念或价值观、身份,最高层次是精神(系统)

上堆就是从高一层次去提问,目的是找出被问者所追求的价值,即他行为的正面动机,以便找出更正面、更利于实现目标的方式、方法。

下切是从低层次去提问,目的是更有聚焦,把谈话内容中的某些部分放大,使之更为清晰,在管理中,经常会提的问题是“5W2H”,即What、Who、When、Where、Why和How do、How much。这是一个值得借鉴的提问方式。

平行则是从同一层次去提问,目的则是让对方注意到实现同一个目标和价值的不同方法,找到在同一层面的最佳选择。

我们在切入问题的时候,需要有一个预判:在什么阶段应该往上堆,在什么阶段应该往下切。

如果跟喜欢夸张的员工沟通,那么一般来说,适合采用下切的方式。


比如员工小李对你说:“老板,最近市场很乱。

你先问:“哪里乱?”

小李回答:“有人搞价格战。”

你继续下切:“谁搞价格战?”

小李答:“隔壁老王。”

你接着问:“他是怎么搞的?”

小李回答:“他搞降价。”

你追问:“哪款产品?降了多少?”

小李回答:“001号产品,降了0.1元。”

你再问:“这个产品的销售额,在我们的总销售额里占多少?”

小李回答:“1%。”

你会发现,销售额占比1%的产品降了0.1元,小李就把这和市场很乱挂钩了,显然是大惊小怪,过分夸大了事实。

还有一些员工喜欢埋头做事,但很少思考做事的目的和背后的意义。对于这样的人,就是采用上堆的提问方式。

比如你和下属小王聊天,你问他:“团队管理有哪些方式?

小王回答:“请客吃饭。”

你再问他:“还有哪些方式?”

小王回答:“发红包。”

可以看出小王是一个比较现实的人。这时候你就要启发他:“发红包、请客吃饭,会给你带来什么价值?给团队带来什么?”

王回答:“能够凝聚团队。

你就需要再问:“凝聚团队有什么用?”


就是这样,用上堆的方式,一步步引导小王去想具体行为背后更深层次的目的和价值。

同时,你也可以采用平行的方式提问:“要凝聚团队,除了发红包和请客吃饭之外,还有什么方式?”


用交流的方式,从而引导小王进行思考。

4.第四类员工:高意愿、高能力

这类员工懂得自我指导、启迪和鼓舞他人。尤其在面对变化和挑战时,能够比较好地应对。


这个阶段的员工,需要的是一个良师或同事型的领导,而不是一位老板式的领导者,他需要在做出贡献后能够得到认可和表扬。


面对这类员工,最好的领导方式是授权,让他感觉到被信赖,有充分的自主权发挥自己的能力。


管理者的时间永远是有限的,合理有效的授权不仅可以让下属分担工作,也可以人尽其才,减少资源浪费,更可以缓解自身压力,有效激励和锻炼员工,让他们在获得成就感的同时也能够快速成长。

如果做到有效授权呢?正确授权应该具备以下三个要素。

第一,授权应该在公共场合,得有仪式感;

让相关部门和人员了解被授权人的工作目标、工作内容、权力范围等,从而避免被授权人在后续开展工作时遇到不必要的阻力。要让被授权人在工作时能够名正言顺,且权责清晰,否则,在团队协作上很容易出问题。

第二,要有清晰的目标体系;

员工必须了解自己在授权下需要达成哪些具体目标、在什么时候完成,只有清楚了这些,才能有基本的行动方向。


不然,你发出模糊的指令,然后进行授权,被授权人也不知道怎么办。


如果一艘船没有目标,那么对它来说,所有的风都是逆风。

第三,给予与权力对等的责任和资源。

对被授权人还要做到给钱、给人、给资源、给工具、给方法、给方向。授权不只是责任的转移,也是相应资源的转移,目的是让被授权人顺利行使职权,开展工作。


不给资源的授权都是名义上的虚假授权,是无法解决具体问题的,久而久之,团队发展必然受阻。


授权是辅导员工成长最好的方式之一。


但在授权过程中有一个必须注意的事项——被逆向授权。

有的管理专家把“员工遇到的工作问题”形象地比喻成“猴子”。在现实工作中,这只“猴子”常借助“逆向授权”之手,在员工和管理者之间跳来跳去。

比如,当下属来向你请示的时候,如果你回答说“我想一想,一会儿再告诉你”,那么半小时之后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲门问:“领导,你考虑得怎么样了?”

本来那是需要下属解决的问题,你需要做的是检查其成果。


可现在呢?变成他来检查你了。于是,“猴子”跳到了你的背上。

有些管理者成天手忙脚乱,逐一为员工做决定,不断地被员工牵着鼻子走,处理一些本该由员工自己处理的问题。


在某种意义上,可以说管理者沦为了员工的手下。这种情况下,最重要的原则就是:可以替下属承担责任,但是绝不可以替下属做事。

权力是你的,做砸了你可以承担责任,但是你不可以替下属做事,否则授权就失去意义了。


有时对下属真正意义上的授权和辅导,就是完全放手让下属去做,即使下属会犯错。

有效授权对管理者、员工和企业三方都是有益的。


管理者永远不要想着一个人独撑大局,要仔细挑选人才、雇用人才,然后有效授权给他们,让他们负责,让他们独立作业。

三、疑人要用,用人要疑

阿里的用人观里有一句话,叫“疑人要用,用人要疑”。


第一个“疑”是对对方的能力有质疑,第二个“疑”指的是在工作中指导、检查和监督对方。

阿里对人才的要求就是四个词:聪明、乐观、皮实、自省。


聪明,指的就是学习能力,是指一个人在过去的成长经历中,面对不同环境快速改变和适应,并看到事物背后最根本问题的能力。

乐观、皮实也是很重要的特质,无论面对什么样的状况,都能够保持乐观的心态,积极面对,同时要经得起折腾,不要玻璃心。

自省就是自我反思、自我总结,这是最难做到的,但是只有这样,一个人才会不断成长进步。

只要符合这些要求,那么无论这个人的背景和学历怎样,都有可能被委以重任。


这就是“疑人要用”。

轮岗培养管理干部也是阿里经常使用的方法。让前线的管理者和后台的管理者调换岗位三个月,帮助他们站在不同的角度审视业务,让他们能够触类旁通,培养更全面的业务视角。

阿里这种大胆的用人方式正是它在管理干部梯队建设中的关键动作。

在阿里高层,轮岗更是再正常不过。


现任阿里云智能事业群总裁的张剑锋,最早是一名架构师,后来被调去管阿里的B2B业务,负责过聚划算、淘宝、天猫业务,之后任职集团CTO(首席技术官),直到现在负责阿里云业务。

从一名前台成长为集团首席人力官的童文红,更是阿里不拘一格大胆用人的典型代表。

作为一名领导者,你想要培养人,就一定要舍得轮岗,大胆任用。

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