优秀的管理者,对事又对人

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前不久,商学院的同学群里,突然有人抛出一个问题,大意是:公司碍于薪酬体系留不下优秀人才,是不是说明平庸的多数对精英个体的排斥?


没想到,长久静默的群突然炸了锅,同学们纷纷跟帖,发表自己对组织问题的见解,甚至有人提议组织一场专题探讨。平日聊八卦娱乐社会热点也没见这么热闹。


由此可见,关于“人”和“组织”关系的问题,大家在公司里也许嘴上不说,内心实则“积怨已久”。


很多企业嘴上讲重视人才,执行不是一回事,平时更多强调的是结果导向、业绩至上,各种会议也围绕项目进度、经营情况汇报、讨论,甚少关注“人”的维度。


如果忽略了对人的关注,很可能出现以下情况:


① 员工对目标缺乏认同感,工作不积极;


② 管理者对同事不够了解,做正确的事却用错了人;


③ 即使结果达成,但激励不到位,造成人才流失。


所谓“人才是第一生产力”成了一句荒诞的口号!


一、公司痛失一员大将,

CEO事后追悔


一个真实发生的例子:某企业的员工离职,到竞争对手那里做出了一款很厉害的产品,狠狠地打击自己的业务。CEO一打听才知道对方的负责人是从自己公司跳槽过去的。此前,这位年轻员工在他手下干了三年,一直做着边缘业务,两人都没说过话。


为什么造成这种情况?管理体系难辞其咎。很多公司的人力管理系统,看似设计得精巧无比流程清晰,实则僵化保守信息闭塞,对管理者识人用人的帮助有限。


我们来具体拆解下人力管理系统在哪里出了问题。


在和众多CEO交流的过程中,飞书CEO谢欣发现了这类现象背后的具体原因。



(飞书CEO谢欣)


1.第一个原因:


“很多CEO清楚自己公司的账上有多少钱,现金流能支撑多久,接下来还能收到多少钱。但是对于公司有多少可用之才,很多管理者也是心里没数的。那么以前的CEO如何发现人才?在一次次的会议上看表现?深入一线探访?还是靠传统的层层选拔?事实是,CEO通常能发现人才的闪光瞬间,但却缺少更全面的信息支撑判断,最终在忙碌中错过人才。”


2.第二个原因:


“很多关键的用人决策,都需要绩效信息的输入,评绩效的依据通常来自于直接向他汇报的高管,高管的信息又来自中层,员工是否善于包装又占了很大因素。信息就这么层层包装,层层过滤,管理者很容易被层层信息所蒙蔽,也使CEO无从判断。”


所以,面对上述提到的人才流失遗憾,飞书CEO谢欣说:“一个人在这个公司的表现并没有很好,去别的公司或者创业却取得巨大成功,这就说明他并不是你公司的人才,因为你没有正确理解和用人。”


众所周知,字节跳动有个理念—“像打造产品一样打造公司”


优秀的公司要做好“三个输入”:1)资本输入;2)机会/信息输入;3)人才输入。


其中,最重要的是人才输入。


公司的输出(利润、服务、产品),取决于输入的质量。很多企业在评估人才时,没有足够的信息输入,仅凭上下级的层层传递,管理者很容易被蒙蔽,造成对人才的错判。


一般而言,企业定了制度和流程,按部就班去执行就好了,但作为一家以技术见长、擅长打造产品的公司,字节会思考如何用工具辅助制度的执行。


2016年谢欣负责HR工作时,曾经手绘过一张300人的组织架构图,用20台装有Excel模板的电脑一人一台整理数据给CEO汇报员工加薪方案……这样做的问题是过于繁琐,他意识到用Excel表格管理人才,是绝对不可能的,必须借助管理工具才能做好“人才输入”,即从做 HR 到做 HR 产品。


当时,字节内部试用了主流的几款办公产品,折腾好几轮反馈都不理想,于是研发了飞书people,人事相关的业务全部放在 People 系统里,从投递简历开始,包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。


谢欣可能是字节内部唯一一个既做过CTO又做过CHO的CEO。这些年字节员工规模从几千人增加到10万多人,估值超2万亿元。


他亲历整个过程,最深的感触是,关于组织和人才管理的一切都值得用数字化重做一遍,更好的人力管理系统,能够支持管理者更快、更好地做出团队决策。


二、优秀的组织,

人与事互相促进


1.对称面试信息,避免招错人


如果你做过HR或面试官,可能会发现,每一轮面试几乎都是从0了解候选人,甚至一边看简历一边提问,很多问题都是重复的。而且多轮面试,各个职级的面试官不知道彼此的意见和看法。


一个面试官的误判导致业务招错人,贻误战机,浪费成本,这样的现象时有发生,直到候选人入职半年,管理者发现他不胜任,悔之已晚。



借用飞书people,管理者不再各自为战,你不仅能看到候选人的简历、作品等,还能看到题库推荐给你的备选问题、前几轮面试官对候选人的评价。这样以来,管理者对候选人的真实水平就有更多视角的评估,最大限度排除不合适的选人。


据了解,字节跳动员工人数从几千人增加到11万人,每年面试场次超过100万,其中90%都是线上完成的。基于如此大规模的招聘,字节在选人层面的洞察都沉淀了飞书people上,帮助企业管理者选好人、招对人。


2.对的人,用在对的地方


为什么同样一个人,在这家公司不行,换一家公司却如鱼得水?


管理学是这样定义员工绩效表现的,所谓“绩效”是人在组织里的行为,绩效高低不仅取决于员工本人的意愿和能力,也取决于组织是否把员工放在合适的位置。


在飞书people系统里,员工的直线上级、上级的上级能够清晰地看到员工的履历和绩效信息。这给高层管理者发掘优秀的一线员工创造了极大的便利。


飞书总裁张楠当年找某个新业务负责人时,飞书就帮了大忙。他观察到公司内一位数据分析师很有洞察力,顺手在飞书点开资料页,发现这位分析师绩效一直出色且做过相关领域工作,正是他在找的人。


后来这位分析师上任,很快把新业务带上了正规,目前管理上百人团队。


看似一个不经意的选择,背后是数字化工具的推动。


作为后台支持部门,HR的工作到底给组织创造多大贡献?一直很难量化,但在今天,我们看到数字化渗透到人事工作中,能够让人的价值浮出水面,把对的人用在对的地方。


3.让OKR更落地,让战略充分执行


作为不确定时代的管理方式,OKR被越来越多企业应用。遗憾的是很多企业CEO、管理者读了不少指导书、上了各种培训班,在公司内部却无法推动OKR落地,OKR沦为变相的形式主义。


字节跳动在创立初期也经历了类似阶段,后来意识到,一定要让OKR融入日常使用的办公产品中,因此开发了OKR功能,让OKR进入飞书people系统,管理者能清晰看到战略如何层层分解、执行,重要业务的进度和完成率,谁在负责……


元气森林引入飞书后,所有人的日历、日报和OKR都是彼此可见、相互透明的,包括唐彬森本人。员工自下而上发起OKR,以便纵向横向随时联动。现在“目标对齐”成了公司内部经常说的“口头禅”。


理想汽车在2018年推行OKR时,前10个月的状态,创始人李想形容为“一团糟,如同网络世界里大家各自在玩单机游戏”,后来力推OKR系统上线,一个月内就理顺了。28个月后,该企业单月新能源SUV销量达到市场第一。李想说,“终于看到了OKR推进的显著效果。”


所谓战略,三分靠制定,七分靠执行。战略只有被正确执行才能显出它的有效性,这就是系统和工具的作用所在。


4.让绩效评估更真实、公平


人才的“选育用留”,最后一环是“留人”,而留人的关键在于绩效评估。张一鸣当年为什么离开微软?他在接受采访时一针见血,因为觉得“贡献和回报的匹配不灵敏。”


为了让绩效评估更接近员工的真实贡献,飞书people尤其注重绩效校准,横向比较是什么水平,纵向比较是什么水平:


1)同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高?


2)上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高?


3)跨组校准。同一个事业部,前台是否普遍比后台得分高?


这样对比,有助于管理者跳出个人视角,站在组织整体层面,审视每一个下属的绩效是否公正和公平。


值得一提的是,为了鼓励员工挑战高目标,people系统做了大胆改进:绩效评估不完全参照KPI或OKR目标,而是看员工的实际产出是什么。这里既包含一些量化数据,比如产品的DAU、营收额,也包含一些不太容易量化的产出,比如推动一个重要项目落地的各种付出,但一定不是简单的业绩完成率。


看到这里,你可能有一个疑问:为什么飞书不甘心只做一款开会场景下的办公APP,而要花费巨大的成本和精力投在人才管理?


要回答这个问题,先看下面一张图:



“优秀的组织是人与事的互相促进。”


飞书CEO谢欣说,人和事互相促进,共同构成组织发展的双循环,帮助管理者打开人才管理的“上帝视角”,随时随地发现优秀人才,实现找对人、用对人、留住人,实现“人事合一”。


人才数字化是企业数字化的基座,人事系统不应只是一个记录工具,而要成为组织管理的决策工具,真正为管理者所用。


目前,字节跳动、小米、蔚来汽车、元气森林、安克创新、三一重工、理想汽车、水羊股份、得到、旭辉等先进企业都在不同的程度使用OKR、招聘、绩效、人事等飞书People产品。


三、机会红利不再,

“管理红利”大有可为


有句话话糙理不糙:“0风口时代,猪得学会自己跑了。”


在遍地捡钱的时代,企业管理粗放一些,矛盾并不突出,而当机会减少红利消退,各行各业进入存量博弈时,管理的有效性就至关重要。


在数字化时代,移动办公已经习以为常。工具有效性,直接影响了企业管理系统的有效性。未来的企业,谁抓住了管理红利,谁才能建立竞争优势。


所幸,我们看到飞书的创新实践,正在工具维度上帮助企业解决效率问题。


存量时代,我们必须问管理要效率了!

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