Czerpanie z mądrości zespołu

Porządny Agile

Najlepsze pomysły rodzą się w zespołach, na bazie współpracy i wzajemnej inspiracji. Definiujemy „mądrość zespołu.” Wyjaśniamy też, dlaczego to podejście jest tak istotne w dzisiejszym środowisku biznesowym i jakie korzyści może przynieść zarówno liderom zespołów, jak i każdemu członkowi grupy. Podajemy realne przykłady udanego procesu wzmacniania mądrości zespołu, ale nie zapomnieliśmy również o antywzorcach, które pokażą, co może pójść nie tak, jeśli nie podejdziemy do tego procesu odpowiednio. Dzielimy się też ośmioma cennymi poradami dotyczących warunków, jakie trzeba stworzyć, by czerpanie mądrości z zespołu było efektywne i owocne.

Porządny Agile · #112 – Czerpanie z mądrości zespołu

Sukces zespołu to nie tylko efektywna realizacja zadań, ale także umiejętne wykorzystanie siły i mądrości, jakie drzemią w jego członkach.

Prowadząc warsztaty, niejednokrotnie widzimy, jaki potencjał tkwi w zespołach, jak dobre rozwiązania potrafią wytwarzać, jeśli zapewni się im tylko odpowiednie warunki do pracy.

Ten potencjał, tę mądrość zespołu, warto wykorzystywać na różnych etapach pracy, poczynając od wczesnych momentów odkrywania, co jest do zrobienia, poprzez proces tworzenia Backlogu Produktu, planowania pracy, czy realizacji różnych zadań. Można go również sięgnąć do niej w ramach projektów związanych z transformacją, reorganizacją zespołów czy zmian w funkcjonowaniu organizacji.

Jak rozumieć mądrość zespołu?

Nim przejdziemy do przykładów czerpania z mądrości zespołu oraz naszych porad, jak to dobrze wykorzystać, przytoczymy krótką historię.

Kuba, będąc dość młodym menedżerem, został zaproszony do ćwiczenia zespołowego, stanowiącego grę managerską. Uwidacznia ono dobrze mądrość zespołu. Ćwiczenie polegało na tym, że uczestnicy dostali pewną historię związaną z samolotem, który rozbił się gdzieś na zupełnym pustkowiu. Zadaniem grupy było zdefiniowanie, jaki mają pomysł na to, aby przetrwać tę trudną sytuację i jakie narzędzia im w tym pomogą. Już na początku prowadzący zadeklarował, że to, co wymyślimy jako grupa, będzie mądrzejsze, lepsze niż to, co wymyśli dowolny z nich indywidualnie. Powiedział o tym, bo mieli sobie najpierw wypisać własne pomysły, a potem jako grupa ustalić jedno wspólne rozwiązanie. I faktycznie prowadzący miał rację, a Kuba potwierdził to wielokrotnie, przeprowadzając to ćwiczenie w innych kontekstach. Konsekwentnie ciągle wychodzi tak, że grupy są mądrzejsze niż pojedynczy uczestnik w nią wchodzący.

Bazując na tym, możemy powiedzieć, że mądrość zespołu to jest sytuacja, w której suma pomysłów członków zespołu jest lepsza niż pojedyncze pomysły, a nawet lepsza niż najlepszy pomysł pojedynczego członka zespołu.

Ważne, aby pamiętać, że bazą takiej mądrości jest faktyczny zespół, a nie tylko losowa grupa ludzi, która została czy posadzona w jednej przestrzeni, czy po prostu określona jako grupa. Ten solidny fundament jest niezbędny, aby mądrość zespołu faktycznie się pojawiła.

Przykład i antyprzykład czerpania mądrości z zespołu

Przykład Jacka: prowadząc warsztaty, wspólnie z zespołem odkryliśmy, że można byłoby zdecydowanie lepiej planować pracę. Poprosiłem zespół, żeby w parach przygotowali elementy dobrego planu. Okazało się, że suma tego, co wypracowały poszczególne pary, była naprawdę świetną listą, do której trudno było tak naprawdę dodać coś jeszcze. Tak dobrze ta grupa pokryła wszystkie te elementy, które są konieczne, żeby taki plan się pojawił.

Przykład Kuby: mądrość zespołu bardzo często jest widoczna, gdy musi on podzielić elementy Backlogu na mniejsze kawałki. Z kolei antyprzykładem mądrości zespołowej jest sytuacja, gdy Product Owner lub analityk samodzielnie decyduje, że tego już się nie da podzielić. Wówczas zamiast mądrości zespołu, otrzymujemy fałszywą zgodę na to, że skoro ktoś uważa, że czegoś nie da się już podzielić, to znaczy, że wszyscy tak myślimy.

Jeśli jednak stworzymy warunki do tego, aby każdy mógł podzielić się swoim pomysłem, to zespół ma z czego czerpać. Nawet jeśli nie wszystkie sposoby są do zrealizowania lub nie wszystkie zostaną przyjęte, to jednak zazwyczaj poszczególne osoby się wzajemnie inspirują, dyskutują, tworzą wspólnie jeszcze lepsze pomysły.

Jak czerpać z mądrości zespołu?

• Uświadom sobie potencjał zespołu – To porada kierowana do lidera lub jakiegoś rodzaju moderatora zespołu. Być może osoba ta nie ma dobrych doświadczeń związanych z mądrością zespołu lub może nigdy nie pokazano jej, że w zespole jest większy potencjał niż w poszczególnych jednostkach. Stąd też pierwszym krokiem, który radzimy osobie mającej wpływ na to, jak zespół pracuje, jest przemyślenie sobie, czy jej metody postępowania, metody wydawania instrukcji lub ogólnie metody prowadzenia tego zespołu nie powodują, że nie ma za wiele okazji do czerpania mądrości zespołowej. Może też być tak, że okazje są, jednak można tak usprawnić te metody tak, że będą pojawiać się one częściej.

• Pozwól zespołowi rozwiązywać problemy – Typową sytuacją jest tutaj myślenie, że jako lider zespołu pewne problemy należy rozwiązać samodzielnie. Wynikać to może, z jakichś niewypowiedzianych oczekiwań organizacyjnych lub po prostu naszych przeświadczeń związanych z pracą lidera. Warto się tutaj zainspirować sloganem „Take it to the team”, który zachęca do dzielenia się z zespołem problemami i włączania go w aktywne rozwiązywanie tych problemów. Niejednokrotnie w naszej karierze okazywało się, że pomysły, które wypływały z zespołu były po prostu bardzo dobre i często to były lepsze pomysły niż to, co ja sobie pierwotnie sami wymyśliliśmy.

  Przestrzegamy tutaj przed pewną pułapką, gdy lider czy Scrum Master, mają już gotowe rozwiązanie w swojej głowie i proponują je w trosce o napięty harmonogram pracy zespołu. Bądź też tak kieruje dyskusją, aby zespół wybrał jego rozwiązanie, bo może czuć niepokój związany z poczuciem niekompetencji, jeśli zespół będzie proponował rzeczy, których on rozumie.

• Stwórz warunki bezpiecznej wymiany pomysłów – Dotyczy to np. sesji warsztatowej lub wymiany myśli podczas spotkania. Istotne jest, aby na początku takiej sesji, jasno zaznaczyć jej warunki. Czasem określane jest to jako kontrakt między członkami grupy. Zawiera się w nim założenie, że mile widziane są wszelkie pomysły, zadawanie pytań oraz dzielenie się wątpliwościami. Warto też zaznaczyć, jaka jest rola prowadzącego oraz zastrzec, że nie krytykujemy swoich pomysłów i wspólnie się inspirujemy.

• Wykorzystuj różne struktury pracy – Istnieje wiele możliwości angażowania osób z zespołu i nie trzeba ograniczać się tylko do luźnej rozmowy czy rzucenia pytania w salę.

  Struktury pomagają nam uporządkować trochę myśli zespołowe i możemy tu mieszać najróżniejsze konfiguracje. Przykładowe struktury to: praca indywidualna konkretnych osób, praca w parach lub w konkretnych podgrupach. Dzięki takiemu podejściu w ciągu jednego dnia warsztatowego czy dnia szkoleniowego jesteśmy w stanie z grupą przećwiczyć wiele różnych takich konfiguracji. Wynikiem tego jest rozmowa i współpraca osób o różnych podejściach, doświadczeniu czy rolach w firmie, które nigdy wcześniej nie miały okazji ze sobą porozmawiać w innej konfiguracji niż rozmowa całego zespołu.

• Zadbaj o to, by dobrze wybrzmiały wszystkie pomysły – Pewną pułapką wspólnego szukania jak najlepszego pomysłu w zespole może być nieuważne słuchanie innych, czy wchodzenie w słowo i umożliwienie pełnego wyrażenia danego pomysłu. Z jednej strony wynikać to może z pozytywnego zaangażowania, chaosu związanego z rodzących się w głowach coraz to nowych pomysłów. Z drugiej strony mogą być też sytuacje trochę mniej przyjemne, gdzie np. ktoś nie zgadza się z osobą, która mówi i wciąż jej przerywa lub krytykuje, co ta osoba mówi. Ważna jest tutaj rola moderatora, który powinien dbać o kierunek dyskusji, przestrzeganie kontraktu zespołowego oraz sprawienie, aby każdy miał świadomość, że wszystkie pomysły są dobrze widziane i każdy z nich warto, choć chwilę przemyśleć. Powinien on zadbać, aby kontrakt zawierany na początku był dobrze zrozumiany, ale także stopować osoby, które przerywają i proszenie o parafrazowanie pojawiających się pomysłów.

• Zachęcaj zespół do zadawania mocnych pytań – Efektywne spotkanie może się odbyć nie tylko za sprawą moderatora, który dobrze je moderuje. Odpowiedzialność tą można przesunąć na zespół. Zamiast szukać najpierw odpowiedzi, poszukajcie wspólnie najlepiej postawionego pytania, na które cały zespołem odpowiecie. Znalezienie odpowiedzi na niewłaściwe pytanie nie jest niczym szczególnym. Zamiast tego lepiej poświęcić trochę czasu na zastanowienie się, na jakie faktycznie pytanie szukamy odpowiedzi.

  Dobrze postawione pytanie ułatwia też generowanie pomysłów. Zdarza się tak, że podczas burzy mózgów pojawia się jakaś blokada. Może ona wynikać właśnie z tego, że nie wiemy do końca, na jakie pytania odpowiadamy, albo to pytanie nie jest najlepsze. Przykładowo, moderator powinien wiedzieć, że to pytanie nie może mieć formy zamkniętej, warto, aby zadbał też o pytania rozszerzające, doprecyzowujące bardziej ogólny koncept.

• Szukaj jak najlepszych połączeń pomysłów – Wskazówka ta łączy się z poprzednimi i chodzi w niej o to, że często ta mądrość zespołowa jest wynikiem sumy kilku różnych pomysłów. Zwykle nie jest tak, że jedna osoba proponuje ciekawy pomysł, a reszta zespołu się z nim zgadza lub tylko delikatnie go ulepsza. Dobrą praktyką jest tutaj podejście oceniania poszczególnych pomysłów pod kątem tego, co jest w nich ciekawego, czy wartościowego. Nie skupiajcie się na wadach, zbierzcie zalety różnych koncepcji i zastanówcie się, jak można je połączyć, aby znaleźć rozwiązanie najlepsze z możliwych. Łączymy fragmenty z różnych idei w nową całość, która będzie efektem pracy całego zespołu.

• Pozwól sobie na zaakceptowanie innych rozwiązań – Na koniec chcemy Cię przestrzec przed sytuacją, gdy Twoje wyobrażenie dobrego rozwiązania zablokuje grupę w wychodzeniu poza schemat. Bądź otwarty na propozycje innych, pozwól na porzucenie pierwotnego planu, jaki zrodził się w Twojej głowie i postaw na mądrość zespołu.

  Dobrą praktyką jest po zakończonej sesji generowania pomysłów, zadać sobie pytanie kontrolne, którym upewniamy się, czy może są jakieś jeszcze pomysły, które nie padły, a mogłyby wzbogacić już stworzoną listę. Można też dopytać o wątpliwości, komentarze do zebranych koncepcji, tak aby z czystym sumieniem przejść do kolejnego kroku.

Jak widzisz czerpanie z mądrości zespołu i jego potencjału ma niezwykłą siłę w znajdowaniu jeszcze lepszych rozwiązań. Warto z tego korzystać i udoskonalać techniki wspólnego generowania pomysłów i dzielenia się wiedzą oraz doświadczeniem.

Transkrypcja podcastu „Czerpanie z mądrości zespołu”

Jacek: Obaj z Kubą ostatnio mieliśmy okazję prowadzić warsztaty z dużymi grupami, które przypomniały nam, jak duży potencjał jest w zespołach, jak dobre rozwiązania potrafią wytwarzać i jak mądre one są, jeśli tylko dać tym zespołom odpowiednie warunki do pracy.

Kuba: I postanowiliśmy zrobić z tego odcinek, bo mamy tutaj taką Meta poradę dla zwinnych zespołów o tym jak czerpać z mądrości zespołu. Można to wykorzystać na każdym etapie pracy zwinnego zespołu, zarówno na takim etapie wczesnym, gdy zespół dopiero odkrywa co jest do zrobienia, czy to jest jakiś proces Refinementu, czy jakiś proces tworzenia Backlogu Produktu, czy odkrywania tego co jest do zrobienia w projekcie. Ale to też mogą być rzeczy związane z bieżącą pracą, planowaniem pracy, planowaniem Sprintu, jeśli to jest Zespół Scrumowy. Może jakieś podsumowanie, jakieś wnioski, jakaś Retrospektywa, czy lekcje z projektu, ale również rzeczy związane z transformacją, reorganizacja zespołów, jakaś Retrospektywa międzyzespołowa, czy cały pomysł na zmianę tego jak funkcjonuje organizacja. Odcinek przede wszystkim kierujemy do Scrum Masterów i liderów zespołów, ale myślimy też, że nawet jeśli nie jesteś w takiej funkcji w tej chwili w organizacji, to możesz też poszukać jakiejś inspiracji do wykorzystania w swoim zespole, czy zaproponowania w swojej grupie, w której funkcjonujesz.

Jacek: O czym powiemy w trakcie dzisiejszego odcinka? Zdefiniujemy, o co nam chodzi, kiedy mówimy o czerpaniu z mądrości zespołu. Podamy przykłady i antyprzykłady czerpania mądrości zespołu i podzielimy się ośmioma poradami, na temat warunków, jakie są potrzebne, by lepiej z tej mądrości czerpać.

Kuba: O co chodzi z tą mądrością zespołu? Tutaj opowiem taką krótką historią. Będąc jeszcze dosyć młodym managerem w jednej z organizacji, w której działałem na etacie, zostałem zaproszony do takiej gry managerskiej, takiego ćwiczenia zespołowego, które miało nam pokazać pewne rzeczy właśnie związane z mądrością zespołu. Na czym polegało to ćwiczenie? Dostaliśmy pewną historię, pewnego takiego case’a związanego z samolotem, który się rozbija gdzieś na jakimś totalnym pustkowiu. Mieliśmy jako grupa, która została połączona na potrzeby tego ćwiczenia, zdefiniować, jaki mamy pomysł i jakie przedmioty zabralibyśmy ze sobą, żeby przetrwać tę trudną sytuację. I coś, co prowadzący zastrzegł już na samym początku tego ćwiczenia, to tak zadeklarował, że to, co wymyślimy jako grupa, będzie mądrzejsze, lepsze niż to, co wymyśli dowolny z nas indywidualnie. Bo dosłownie mieliśmy sobie najpierw zrobić nasz pomysł pojedynczej osoby, czyli ja sam swój pomysł wypisałem, ale później mieliśmy też się jako grupa dogadać, wzajemnie zgodzić na wspólne rozwiązanie czy wspólną wersję. I faktycznie na całą grupę, tutaj dosyć dużą szkoleniową, wszystkie grupy zadaniowe faktycznie potwierdziły ten wynik, to ćwiczenie później realizowałem w kolejnych kontekstach. No i mnie to też zaskakuje, ale konsekwentnie ciągle wypada tak, że grupy są mądrzejsze niż pojedynczy uczestnik w nią wchodzący. Oczywiście ćwiczenie było w swego rodzaju symulacją, natomiast to o czymś takim będziemy tutaj w tym odcinku mówić. Czyli ta mądrość zespołu to jest sytuacja, w której suma pomysłów członków zespołu jest lepsza niż pojedyncze pomysły, a nawet lepsza niż najlepszy pomysł pojedynczego członka zespołu.

Jacek: No i tutaj ważne zastrzeżenie na tym etapie. Bazą takiej mądrości jest faktyczny zespół, a nie tylko losowa grupa ludzi, która została czy posadzona w jednej przestrzeni, czy jakoś tam organizacyjnie nazwana. Dużo porad, którymi się podzielimy w trakcie tego dzisiejszego odcinka może nie zadziałać, właśnie dlatego, że będą realizowane w grupie, która po prostu nie ma tego solidnego fundamentu, jeśli chodzi o bycie faktycznym zespołem.

Kuba: Ok, to przechodzimy do drugiej części, czyli przykładów czerpania mądrości zespołu. Obaj z Jackiem podzielimy się pewnymi przemyśleniami czy momentami, gdy takie rzeczy następują, no i też trochę skomentujemy, co w tym jest fajnego.

Jacek: Tak, pierwszy taki przykład to jest moment, kiedy w trakcie warsztatów, które prowadziłem, odkrywamy wspólnie z zespołem, że można byłoby zdecydowanie lepiej planować pracę. I gdy poprosiłem zespół, żeby w parach przygotował elementy dobrego planu, to okazało się, że suma tego, co wypracowały poszczególne pary, gdy sobie to zebraliśmy na jednym flipcharcie, była naprawdę mocną listą, do której średnio tak naprawdę mogłem dodać coś jeszcze. Tak, dobrze ta grupa pokryła wszystkie te elementy, które są konieczne, żeby taki plan się pojawił.

Kuba: Mój przykład mądrości zespołu, moment, w którym też mogę w ciemno deklarować, że na pewno to wyjdzie, to jest moment, gdy zespół boryka się z cięciem elementów Backlogu na mniejsze elementy. Często jestem świadkiem czegoś, co raczej jest antyprzykładem mądrości zespołowej, czyli na przykład Product Owner pojedynczo decyduje, że to już się nie da tego podzielić, albo analityk podzielił elementy na jakieś części i uważa, że z góry zakłada, że już się nie da tego podzielić. Czy nawet gdy jestem świadkiem sesji takiej bardziej zespołowej, warsztatowej, to też czasami łatwo wpaść w tę pułapkę, gdy pierwsza osoba, która się odezwie, na przykład jeden z deweloperów, mówi, to już jest niepodzielne. No i jeśli ten moment nie wytrzymamy, no to faktycznie cały zespół zamiast mądrości zespołowej przyjmuje raczej zespołowe takie fałszywą zgodę, czy takie nieprawdziwe myślenie o tym, że no, jeśli jedna osoba się odezwała, że uważa, że się czegoś nie da, to znaczy, że wszyscy tak myślimy. Jesteśmy w kropce. Natomiast przykład mądrości zespołowej, coś, co zawsze mi zadziała, to jednak takie stworzenie warunków w tym momencie, gdy trzeba dzielić, żeby zapytać, kto ma jakiś pomysł, jak można to podzielić. I najczęściej ktoś natychmiast zaczyna proponować, a może byśmy tu nie wysyłali na maila, a może byśmy zrobili to prosto, a może tu by się przeliczało tylko w nocy, a może można ten formularz na razie skopiować tamtego formularza i się dosyć szybko, bardzo takie lokalne, bardzo takie właściwe, tylko dla tego zespołu i tego konkretnego produktu pomysły pojawiają. Być może nie wszystkie są dobre, być może nie wszystkie zostaną przyjęte, być może niektóre zostaną jakby w kolejnej rundzie usprawnione, ale efekt jest najczęściej taki, że poszczególne osoby się wzajemnie inspirują, wzajemnie no powiedziałbym dyskutują, trochę krytykują, ale to wszystko prowadzi ostatecznie do sytuacji, w której ten pomysł jest lepszy.

Jacek: Swoją drogą w tym momencie nawiązując do tego przykładu Kuby, pamiętaj, że mamy webinar na temat dekomponowania elementów Backlogu Produktu dostępny na stronie porzadnyagile.pl/sklep.

Jacek: Podzielimy się teraz ośmioma poradami na temat warunków, jakie są potrzebne, by lepiej czerpać z mądrości zespołu.

Kuba: Pierwsza porada to uświadom sobie, że w zespole jest potencjał. Jest to porada do osoby, która być może jest liderem zespołu albo jakimś rodzajem moderatora i czasami ta mądrość zespołu nie jest czerpana tylko dlatego, że osoba, która ma duży wpływ na to, jak ten zespół funkcjonuje, nie dostrzega tego potencjału. Być może nie przeszła takiego ćwiczenia jak ja przeszedłem na początku swojej kariery zawodowej jako manager, albo po prostu ma jakiś szereg różnorodnych doświadczeń i w szczególności nie było tych doświadczeń super pozytywnych związanych z tą mądrością zespołową. Więc pierwsza bardzo bazowa, bardzo w chronologii też pierwsza dosłownie rzecz do zrobienia, to takie przemyślenie w głowie lidera, osoby, która ma wpływ na to, jak zespół pracuje, czy czasami jakieś metody postępowania, metody wydawania instrukcji, metody prowadzenia tego zespołu nie powodują, że tych okazji do czerpania mądrości zespołowej nie ma. Lub odwracając, czy nie trzeba by jeszcze poprawić tych metod tak, żeby ta okazja do wymiany myśli i wzajemnej inspiracji i usprawniania tego, jak zespół działa, żeby to pojawiało się częściej.

Jacek: Druga porada, pozwól zespołowi rozwiązywać problemy. Może to dotyczyć sytuacji, kiedy jako lider w zespole czujemy, że to my powinniśmy pewne konkretne problemy rozwiązywać samodzielnie. Może to wynikać z jakichś niewypowiedzianych oczekiwań organizacyjnych, być może z jakiegoś ciśnienia, które gdzieś tam ktoś w strukturze na nas wywiera, a może to być po prostu nasze wyobrażenie i przeświadczenie, że skoro jesteśmy liderem w zespole X, no to musimy brać na barki wszystkie decyzje i wszystkie problemy rozwiązywać samodzielnie. Tutaj zdecydowanie warto się zainspirować takim sloganem, „Take it to the team”, czyli być otwartym na to, żeby dzielić się z zespołem problemami i włączać zespół w aktywne rozwiązywanie tych problemów. Wielokrotnie byłem zaskakiwany przez sytuacje, w których, pomimo iż wydawało mi się, że zespół nie zna odpowiedzi, nie będzie w stanie zaproponować czegoś sensownego. Okazywało się, że te pomysły, które wypływały z zespołu były po prostu bardzo dobre i często to były lepsze pomysły niż to, co ja sobie pierwotnie wymyśliłem. Tak więc zdecydowanie warto włączać zespół w rozwiązywanie problemów.

Kuba: I to włączanie zespołu ma sens nie tylko w momencie, gdy ja znam odpowiedź, bo to jest jedna z możliwych pułapek, ponieważ odpowiedź jest taka oczywista, to nie będę troskał zespołu, tylko po prostu dam im na tacy gotowca. To może być ograniczające, ale szczególnie toksyczne i coś, co spotykam chyba najczęściej w Scrum Masterów to takie niebezpieczne zjawisko, że Scrum Master nie wie, jaka jest właściwa odpowiedź. Bo na przykład jest to coś bardzo technicznego albo związanego z jakimś fragmentem procesu, z którym ta osoba nie czuje się aż taka kompetentna. I ponieważ jest to poczucie właśnie niekompetencji, takie niepokojące poczucie, że w sumie nie wiem, gdzie to w ogóle zmierza, no to niestety spotykam takie trochę sabotujące cały zespół decyzje ze strony na przykład właśnie Scrum Mastera, by być może nawigować dyskusje poza ten wątek, być może poszukać jakichś gotowców, które nie będą wywoływały niepokojącej dyskusji. Więc tutaj pozwolenie zespołowi rozwiązywania problemów może być bardzo niepokojące albo bardzo niewygodne dla osoby, która się na to decyduje, bo rozwiązania będą być może inne, niż się spodziewamy.

Kuba: Trzecia porada to stwórz warunki bezpiecznej wymiany pomysłów. Tu już przechodzimy, na taki powiedzmy konkret, już mniej związany z myśleniem o rozwiązaniach albo angażowaniem zespołu, tylko jednak już konkretna porada związana z na przykład sesją warsztatową albo jakąś wymianą myśli, którą toczymy w jakiejś formie komunikacji. Może być bardzo istotne, żeby na początku takiej sesji myślenia całym zespołem bardzo zaznaczyć warunki. Dosłownie zawrzeć jakieś takie punkty typu wszystkie pomysły są mile widziane, zadawajcie każde pytanie, czy podzielicie się każdą wątpliwością. Też może wyraźne zaznaczenie, jaka jest moja rola, czyli tego prowadzącego w tej sytuacji. Czyli zadbam tutaj o to, żebyście mogli wymienić się pomysłami, żebyście wspólnie ustalili opcję, która jest najlepsza dla całego zespołu czy dla danej sytuacji. Czyli poprzez pewnego rodzaju deklaracje na początku takiej sytuacji, ukształtowanie czy takie zamodelowanie tego, że cały zespół może mieć różne pomysły, że wszystkie pomysły są mile widziane. I też może, jeśli to zwłaszcza zespołowi się to zdarza, to może tak trochę przez negację zastrzeżenie, że nie krytykujmy sobie wzajemnie pomysłów, czy jakieś takie instrukcje z okolic sesji brainstormingowych, że wszystkie pomysły są dobre i budujmy na nich kolejne inspiracje.

Jacek: Kolejna nasza porada to wykorzystuj różne struktury pracy. Istnieje spory wachlarz możliwości angażowania osób z zespołu, inny niż jakaś taka luźna rozmowa czy luźne rzucenie jakiegoś pytania w salę wirtualną, czy prawdziwą. Ponieważ struktury pomagają nam uporządkować trochę myśli zespołowe i możliwości tutaj jest sporo. Możemy miksować najróżniejsze konfiguracje, to może być jakaś praca indywidualna konkretnych osób, to może być jakaś praca w parach, to może być praca w jakichś konkretnych podgrupach po to, żeby celowo wyciągać różne perspektywy. Sam bardzo lubię stosować takie metody. W ciągu jednego dnia warsztatowego czy dnia szkoleniowego jestem w stanie z grupą przećwiczyć wiele różnych takich konfiguracji, co powoduje, że osoby o różnych podejściach, osoby o różnym doświadczeniu, osoby o różnych rolach w firmie nagle często po raz pierwszy w swojej karierze w konkretnym zespole mają szansę porozmawiać w innej konfiguracji niż konfiguracja pod tytułem, cały zespół siedzi i luźno sobie rozmawiamy.

Kuba: I wielu Scrum Masterów nawet nie zdaje sobie sprawy, że fragmenty tych technik już stosuje, no bo tu, chociażby na przykład zapisanie pomysłów rzeczy do przekazania na Retro po to, żeby później przez nie szybko przejść, to jest jakiś rodzaj pracy solo. Czy też bardzo popularna struktura 1-2-4-All z grupy struktury Liberating Structures, to też jest technika, która mocno na tym bazuje. Natomiast chodzi o to, żeby tutaj w szczególności nie wpaść w najpopularniejszą pułapkę, którą już sumie Jacek nazwał, czyli cała sala dyskutuje albo jeszcze gorzej pierwszy pomysł, jaki się w ogóle pojawia, natychmiast jest brany i już jesteśmy mądrzy, co znowu jest raczej antyprzykładem tej zespołowej mądrości.

Kuba: Czwarta rzecz, którą tutaj zarekomendujemy, to taka wytyczna zadbaj o to, by dobrze wybrzmiały wszystkie pomysły. To wiąże się z tym, co powiedziałem przed chwilą, to się wiąże też z punktem z mojej poprzedniej rekomendacji. Pewną pułapką takiego wspólnego szukania jak najlepszego pomysłu w zespole może być to, że ludzie nie do końca się słuchają albo nie do końca pozwalają sobie na dopowiedzenie. Tutaj nawet są dwie możliwe, bardzo różne od siebie intencje, bo albo jesteśmy wszyscy tak strasznie zaangażowani, że nie możemy się doczekać, żeby jeszcze kolejny pomysł dorzucić, jeszcze kolejną myśl i taki jest troszkę harmider, chaos, ale raczej wynikający z przebodźcowania pozytywnego. Ale mogą być też sytuacje trochę mniej wesołe, gdzie np. ktoś nie zgadza się z osobą, która mówi i robi wiele, żeby przerwać wypowiedź np. poprzez wrzucenie krytyki poprzedniego pomysłu albo takie szybkie wproszenie do dyskusji swojego pomysłu, który ta osoba uważa, że jest lepszy niż ten poprzedni. Więc tutaj dużą rolą moderatora takiej sytuacji, może być zarówno na wczesnym etapie, gdy są ustalane warunki, ale również w trakcie, gdy już ta jakaś dyskusja czy dopracowywanie pomysłu się pojawia. Dbanie o to, trochę kierowanie rozmowy, trochę pytania, trochę też może wyjaśnianie wszystkim uczestnikom, że ważne jest to, żebyśmy zrozumieli każdy pomysł, żebyśmy też każdy pomysł usłyszeli do końca. Czyli tu między innymi to oznacza zatrzymywanie wszystkich tych, którzy próbują przerwać osoby, która mówi. Ale też pójście dalej np. poproszenia o parafrazę tego pomysłu, poproszenia o to, żeby ten pomysł został dobrze zrozumiany, więc być może również takie trochę moderowanie np. osób krytykujących jakiś pomysł, że może mniej uwagi na to, gdzie tu jest luka w tym pomyśle, a więcej zatrzymania się na tym, jak jest zrozumiany ten pomysł i co jest istotne w tym pomyśle, który do tej pory wypadł.

Jacek: Kolejna porada, zachęcaj zespół do zadawania mocnych pytań. Porada ta ma taką tutaj ukrytą intencję, że ta zdolność do przeprowadzania efektywnego spotkania, żeby czerpać z mądrości zespołowej, może być lekko przesuwana na zespół. Czyli to nie musi być wcale tak, że jako lider to cały ciężar za to, żeby dyskusja była przeprowadzona w sensowny sposób, spoczywa na mnie, można tę odpowiedzialność przesuwać na zespół. Więc jakby częścią całej tej zabawy jest wspólne dojście do właściwego pytania. Co z tego, że dostaniemy szybko odpowiedź na pytanie, które jest niewłaściwe. Więc zdecydowanie warto poświęcić chwilę czasu, choć dla niektórych może być to jakieś takie poczucie, że tracimy czas, na to, żeby się dobrze zastanowić, na jakie pytanie chcemy odpowiedzieć.

Kuba: I to jest coś, co możemy zwłaszcza jako moderator mocno zespołowi tak wsadzić do głów, tak ich mocno zainspirować od tej strony, że właśnie być może to, że te pomysły są nie najlepsze, albo że nie możemy znaleźć właściwego pomysłu jako zespół, bo też czasami jest tutaj blokada w tym obszarze, może wynikać z tego, że nie wiemy do końca, na jakie pytania odpowiadamy, albo to pytanie jest niewystarczająco mocne. No i tutaj fajnie byłoby, żeby osoba, która prowadzi tak zespół, umiała zadawać takie pytania mocne, ale też czuła w ogóle całą teorię mocnych pytań. No i w szczególności chodzi o to, żeby na przykład te pytania nie były zamknięte. W stylu czy mamy pomysł jak to zrobić, bo bardzo często odpowiedź będzie nie i już jest koniec rozmowy o mądrości zespołu, bo szybko ustaliśmy, że nie ma pomysłu, ale żeby te pytania były też rozszerzające, być może sięgające dalej jakiegoś sedna sprawy, jak dobrym zespołem chcemy być, jak efektywnie mógłby wyglądać nasz proces, jakie mamy wyobrażenia o idealnym procesie i te pytania mogą być może nawet dosyć abstrakcyjne, trochę dalsze od tego, od czego oryginalnie zaczynamy, ale to właśnie takie pytania są potrzebne, żeby ludzie otworzyli trochę umysły, być może troszkę pościerali się na innym poziomie, żeby na końcu dopiero wylądować z powrotem w takim bardzo przyziemnym poziomie, OK, to robimy następujące usprawnienie, wynikające z dosyć fajnej, rozszerzającej rozmowy.

Kuba: Przedostatnia porada to szukaj jak najlepszych połączeń pomysłów. Wiąże się trochę z tym wszystkim, co powiedzieliśmy do tej pory, może być tak, że ta mądrość zespołowa jest wynikiem sumy kilku różnych pomysłów, czyli to nie jest tak, że jedna osoba wpada na ciekawy pomysł i cała reszta mniej więcej się zgadza, albo tylko trochę poleruje ten pomysł, ale to może być też tak, że jedna trzecia pomysłu osoby A, jedna trzecia pomysłu osoby B, jedna trzecia pomysłu osoby C i jeszcze jakaś tam resztka zrównania jeszcze jakiegoś innego szalonego pomysłu, to jest to coś, na co zespół jako całość się decyduje. Więc tutaj technika, która mi się całkiem fajnie sprawdziła dawno temu, to gdy prowadziłem pewne warsztaty, to bardzo mocno się upierałem w tym, że gdy grupy prezentowały swoje rozwiązania, tak zwane jakieś tam swoje własne wersje tego, na co chcieliśmy się zdecydować, to bardzo mocno trzymałem wszystkich pozostałych uczestników tej sytuacji w tym, żeby komentowali propozycje danej podgrupy, tylko przez pryzmat, co podoba ci się w tym pomyśle. I oczywiste było, akurat wtedy można było w ciemno założyć, że każdy pomysł miał wady. Ale nie chciałem, żeby się skupiać na wadach pomysłu, tylko skupić się na zaletach pomysłu. Jak sobie wypisywaliśmy i głośno sobie ujawnialiśmy zalety poszczególnych różnych wariantów, to potem zadałem pytanie, czy jest jakieś rozwiązanie, które może połączyć zalety różnych wersji tych powiedzmy pierwszych pomysłów. Okazało się, że się znalazło takie rozwiązanie i to jest taki trop, do którego zachęcam w tej poradzie. Szukajmy najlepszych fragmentów w różnych pomysłach, bo być może da się je połączyć w pewną nową całość i tak naprawdę na końcu nie będziemy wiedzieli, kto jest autorem, bo to zespół jest autorem. Tak naprawdę wszyscy razem kreatywnie do tego podchodząc, nadbudowywaliśmy rozwiązania jedno na drugie albo wręcz właśnie wybraliśmy rozwiązanie, o którym pierwotnie nikt nie pomyślał, ale znalazło się jako inspiracja z różnych pomysłów.

Jacek: I tutaj przeszkodą potencjalną może być takie poczucie, że np. nie przewidzieliśmy na to czasu albo że może właśnie szkoda w ogóle czasu na takie dyskusje. Natomiast moje takie prywatne odkrycie jest takie, że czasem warto trochę zmodyfikować nasze oczekiwania, bo to, co się może wyłonić z takiej pogłębionej dyskusji, może być naprawdę wartościowe. I z tym komentarzem wiąże się ostatnia nasza rada, czyli pozwól sobie na zaakceptowanie innych rozwiązań, czyli na takie odejście trochę od pierwotnego planu tego, co sobie w głowie przygotowałeś czy przygotowałaś, bo może być tak, że przesadne usztywnienie się i przesadne trzymanie się tego pierwotnego planu jakiejś tam konkretnej struktury, która założyła np. że jest tylko jednak tam jedna runda zbierania odpowiedzi, może tak naprawdę spowodować, że nie dojdziemy tak głęboko, nie zaczerpniemy tak dobrze z tej mądrości zespołowej, jak potencjalnie moglibyśmy to zrobić. Tak więc gotowość na to, żeby zmienić swój plan, ale także gotowość na to, że grupa odkryje coś, czego kompletnie nie przewidzieliśmy z perspektywy lidera, może okazać się kluczowe.

Kuba: Powiedziałbym nawet jeszcze więcej, to co Jacek powiedziałaś, to jest taka zmiana planu do pierwotnego pomysłu, ale też zmiana czy zaakceptowanie rozwiązania innego, niż sobie wyobrażałem. A ja myślę też, że w prowadzeniu spotkania też jest jakiś rodzaj zaakceptowania innego scenariuszy czy innego rozwoju sytuacji i np. zostawianie jako prowadzący daną sytuację, czy daną sesję, czy dany warsztat, zostawienie miejsca na to, żeby grupa ujawniła, że ma jakiś jeszcze inny pomysł. Czyli np. kończymy pewną sesję wyliczania pomysłów, no to kontrolne pytanie do wszystkich, czy może oprócz tych wyliczonych jest jeszcze jakiś pomysł, żebyśmy tak kontrolnie sprawdzili, bo może akurat właśnie się tam coś trafi. Czy innego typu pytania kontrolne po jakichś takich etapach, czy jest jeszcze jakaś wątpliwość, jeszcze jest jakieś pytanie, czy ktoś jeszcze ma jakiś pomysł, czy jest jakiś komentarz, którym chcemy się podzielić, to mogą być dosyć otwarte pytania, one mogą być trochę niebezpieczne, bo mogą otworzyć jakieś wątki, które powodują, że nam się sytuacja wymyka spod kontroli, no ale to jest istota tej porady, że to na co zespół wpadnie, nawet jeśli jest to zupełnie nieplanowane, jest szansa, że będzie lepsze niż to, do czego nieświadomie zamykamy zespół, trzymając się zbyt kurczowo planu.

Kuba: Podsumowując, jakie mamy porady dla lidera, który chce czerpać z mądrości swojego zespołu? Uświadom sobie, że w zespole jest potencjał. Pozwól zespołowi rozwiązywać problemy. Stwórz warunki bezpiecznej wymiany pomysłów. Wykorzystuj różne struktury pracy.

Jacek: Zadbaj o to, by dobrze wybrzmiały wszystkie pomysły. Zachęcaj zespół do zadawania mocnych pytań. Szukaj jak najlepszych połączeń pomysłów i pozwól sobie na zaakceptowanie innych rozwiązań.

Kuba: Na koniec mamy małe ogłoszenie reklamowe. Nasz webinar o agile, który zapowiadaliśmy już od kilkunastu odcinków, jest już do dyspozycji. Jeśli potrzebujesz materiału o agile z godnego zaufania źródła, myślimy, że możesz nas zarekomendować. A jeśli jesteś osobą, która szuka takiej wiedzy, czym jest zwinne podejście, to sprawdź naszą stronę porzadnyagile.pl/wa.

Jacek: Dodam tutaj tylko od siebie, że w szczególności, jeśli jesteś osobą, która swoją przygodę ze zwinnością rozpoczęła od frameworka Scrum, to tym bardziej warto wrócić do źródeł, zobaczyć sobie trochę głębiej, zobaczyć fundamenty. Jest to bardzo fajna podróż, bardzo fajna przygoda, która pozwala poszerzyć horyzonty. Natomiast notatki do tego odcinka, artykuł, transkrypcję oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/112.

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki, Jacek.

Jacek: Dzięki, Kuba.

Kuba: I do usłyszenia wkrótce.

The post Czerpanie z mądrości zespołu first appeared on Porządny Agile.