#064 – Cechy najlepszych zespołów

31:51
 
分享
 

Manage episode 293946516 series 2440361
由Player FM以及我们的用户群所搜索的Porządny Agile — 版权由出版商所拥有,而不是Player FM,音频直接从出版商的伺服器串流. 点击订阅按钮以查看Player FM更新,或粘贴收取点链接到其他播客应用程序里。

Jakie cechy posiadają najlepsze zespoły? Przez lata pracy wyrobiliśmy sobie nasz punkt widzenia na to, czym charakteryzują takie zespoły. Poznaj pięć atrybutów doskonałych zespołów, które według nas są najważniejsze. Nie zabraknie też rekomendowanych i sprawdzonych praktyk, jak budować takie zespoły. Ten odcinek może być dla Ciebie inspiracją w dążeniu do tego, żeby Twój zespół stał się idealny.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o cechach najlepszych zespołów.

O czym usłyszysz w odcinku?

  • 02:11 – Lista atrybutów
  • 02:29 – Wspólny cel
  • 10:38 – Zaufanie
  • 10:38 – Bliska współpraca
  • 15:58 – Usprawnianie się
  • 22:32 – Bezpieczeństwo emocjonalne
  • 28:01 – Pięć polecanych przez nas praktyk

Dodatkowe materiały, które wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

TRANSKRYPCJA

Jacek: Kiedy pracujemy z organizacjami, spotykamy bardzo różne zespoły. Część z tych zespołów można powiedzieć działa, mówiąc oczywiście bardzo ogólnie. Część tych zespołów niestety nie działa. Przez lata wypracowaliśmy sobie z Kubą nasz własny punkt widzenia na to, co to tak naprawdę jest najlepszy zespół. Jakie taki zespół ma cechy?

Kuba: I gdy myślimy o zespołach, wybiegamy też poza tę perspektywę wyłącznie zawodową. I coś, co obserwuję to to, że wielu z nas ma poza pracą jakąś pasję. Często te pasje są związane z funkcjonowaniem w zespołach. Czy to są gry, jakiś sport? Może jakieś takie pasje, które realizuje się w grupach. Żeglarstwo, jakieś rzeczy związane z historią, jakąś działalność społeczną. Bardzo często w tych sytuacjach ludzie tworzą bardzo silne zespoły. Ludzie tworzą te zespoły, ponieważ łączy ich pasja, ponieważ są tam też dobrowolnie. Poświęcają swój cenny czas i angażują swoje emocje. W pracy niestety często niektórych z tych elementów nie ma, o których przed chwilą wspomniałem. Funkcjonujemy w grupach ludzi, w dosyć losowych konfiguracjach. Ktoś nas powołał do zespołu projektowego. Jesteśmy w jednej części struktury organizacyjnej. Mamy wspólnego lidera, kierownika, jednego menedżera, ale niekoniecznie tworzymy mocny zespół. Niekoniecznie tworzymy zespół w ogóle. No i coś, co jest naszą wspólną z Jackiem obserwacją to to, że takie zespoły nie tworzą się zupełnie przypadkowo. Nie tworzą się też przez powołanie, czy z wprowadzeniem ludzi w jedno miejsce, albo nazwanie ich jedynym zespołem. Trzeba takim zespołom się pomóc wykształcić. No i o tym będziemy mówić w tym odcinku.

Jacek: Tak, są pewne powtarzalne atrybuty, które zebraliśmy i tą konkretną listą tych atrybutów się z tobą podzielimy. Co twoim zdaniem Kuba powinno być pierwsze na naszej liście, atrybutów najlepszych zespołów?

Kuba: Najważniejszy dla zespołu jest wspólny cel. Zespół często powoływany jest w organizacji, czy to projektowych, czy funkcjonującej jako część struktury organizacyjnej, po coś. To coś jest z perspektywy zarządzania, w sumie najczęściej dosyć oczywiste, dosyć jasne, ale nie jest powiedziane, że wszyscy ludzie tak samo to rozumieją. To wspólne zrozumienie jest potrzebne po to, żebyśmy w każdym szczególiku wiedzieli, jakie mamy zasady, dokąd zmierzamy, co potrzebujemy osiągnąć. I żeby tutaj nie było najdrobniejszego zawahania, czy nawet najdrobniejszej wątpliwości, co to dokładnie oznacza i po co to wszystko robimy.

Jacek: To, co jest również istotne to to, żeby ten cel miał znaczenie dla zespołu. Jeżeli to jest jakiś cel, który kompletnie jest nieistotny i właściwie nikomu nie zależy, żeby ten cel zrealizować. To może wynikać z tego, że on jest albo jakoś super odległy, albo jakiś kompletnie abstrakcyjny. No to też trudno się spodziewać, żeby zespół rzucił się na ten cel pełen zaangażowania. Tak więc też istotne jest, żeby ten cel był też tak ustawiony, żeby był namacalny i żeby był osiągalny dla zespołu. I wtedy taki cel ma szansę stać się czymś, co będzie swego rodzaju klejem, który połączy działanie zespołu.

Kuba: I użyje takich dwóch przykładów. Z tym celem tym klejem, o którym mówisz Jacek, czasami jest taki kłopot, że w organizacjach zastępuje się cel i nie robi się tego zbyt w dobry sposób. Zastępuje się cel zadaniami, które wykonujemy. Czyli jesteśmy zespołem, który wysyła maile albo sprawdza jakiś krok w procesie, wytwarza oprogramowanie, wykonuje jakieś kreacje reklamowe. To nie będzie cel funkcjonowania zespołu. To są nasze zadania. To są nasze zakresy obowiązków. Z tego jesteśmy znani. Być może nawet w nazwie będziemy mieli zespół wysyłania maili, ale to nie znaczy, że to jest nasz cel i mało osób będzie takim celem jakoś poruszone, czy będzie w to wierzyć. Odpowiedzialnością lidera zespołu, ale też może być to oddolna odpowiedzialność całego zespołu kolegów i koleżanek jest przegadać, a tak naprawdę, po co to robimy. Co ma to dawać i dlaczego w ogóle funkcjonujemy? Co dajemy firmie? Co dajemy też może społeczeństwu. I żeby nie wpadać w takie tony, często się okazuje, że to wręcz jest pułapka, gdy myślimy o tym, że całym sensem naszego funkcjonowania jest robić ciągle ten sam krok w procesie, bo może się okazać, że jak sobie troszkę rozszerzyły perspektywę. To tam gdzieś w tych obszarach, do których do tej pory nie docieraliśmy, są jakieś ciekawe innowacje albo nowe podejście do tematu, czy nowy sposób realizacji tych zadań, które są nawet jakąś taką naszą codzienną rutyną.

Jacek: Kolejnym atrybutem najlepszych zespołów, z naszej perspektywy jest zaufanie. Jest to dosyć głębokie pojęcie i może zostać zrozumiane na różny sposób, dlatego przybliżymy z Kubą, co tutaj mamy na myśli. Kiedy mówię zaufanie, przede wszystkim przychodzi mi na myśl taka pewnego rodzaju poufność. Czyli moje wewnętrzne poczucie, że ja mogę się podzielić pewnymi przemyśleniami z dowolną osobą w zespole. Bez obaw, że ta osoba wykorzysta w jakiś sposób te informacje, czy jakieś moje przemyślenia, czy cokolwiek – jakby co się w trakcie naszej interakcji wydarzyło przeciwko mnie. Czyli ja mam pewnego rodzaju pewność, że osoby w zespole tworzą grunt i środowisko, w którym mogę spokojnie pewne rzeczy powiedzieć. Wiem, że to taka niepisana zasada z Las Vegas zostanie zaimplementowana. Czyli co się dzieje w Vegas, zostaje w Vegas. No i generalnie tego samego bym się spodziewał w kontekście konkretnego zespołu.

Kuba: I takim poszerzeniem tego, co mówisz, czyli tej zasady Las Vegas, czyli możemy pewne rzeczy mówić, bo one zostaną z nami. To dzięki temu możemy też mówić tak naprawdę jak myślimy. Czyli czy to jest kwestia pogadania w wewnątrz zespołu. Co sądzimy o pracy, którą mamy do wykonania celu, sposobu działania, jakichś konkretnych przebojach, które są przed nami, albo za nami. Ale też mówienie otwarcie również o naszym otoczeniu. Głośnym nazywaniem pewnych ryzyk, wyrażenia swojego niezadowolenia. To wszystko powoduje, że nie ukrywamy pewnych myśli, konkretnie pewne rzeczy nazywamy. Być może nawet właśnie przełamujemy tabu, albo wyciągamy rzeczy takie, taka tak zwana tajemnica poliszynela, czyli w sumie wszyscy o tym myślimy, ale nie ma odważnego, który by to powiedział, więc jednak nikt tego nie poruszy i za miesiąc będziemy mieli problem, bo przegapiliśmy jakiś trudny temat, o którym nie chcieliśmy gadać. W mocnych zespołach to zaufanie doprowadza do tego, że nazywamy rzeczy po imieniu. Wprost atakujemy pewne tematy, wprost nazywamy, wprost dzielimy się informację zwrotną. Nie boimy się też mówić o właśnie jakichś takich trudniejszych tematach wewnątrz zespołu, pomiędzy nami, jako członkami zespołu.

Do tego zaufania dodałbym jeszcze taki aspekt przewidywalności zachowań. Czyli takie zaufanie na zasadzie, jeżeli ktoś coś mówi, że zrobi – na zasadzie przyjdzie jutro o dziewiątej, wyślę dzisiaj do czternastej, przygotuje jakąś tam część prezentacji, przygotuje jakieś dane do raportu, no to po prostu to się dzieje. Czyli odpada absolutnie ten wątek zastanawiania się, czy to się wydarzy. Czyli ja nie muszę żadnych dodatkowych akcji wykonywać, nie muszę się zamartwiać, nie muszę zaczepiać osób, czy na pewno pamiętają, że coś. Jakby kompletnie cała ta warstwa odpada, bo ja po prostu wiem, że w naszym zespole, jeżeli ktoś mówi, że coś zrobi no to to się po prostu dzieje. Oczywiście w przypadku jakichś sytuacji awaryjnych czy kryzysowych no może się wydarzyć, że ta obietnica nie zostanie spełniona. No ale to ja też automatycznie zakładam, że po prostu zostanę poinformowany przez tę konkretną osobę, na tak wczesnym etapie, jak to tylko jest możliwe, gdy tylko odkryje, że jest jakieś zagrożenie. Niemniej ta pewna taka przewidywalność czy możliwość polegania na konkretnej osobie, czy osobach no jest istotnym składnikiem zaufania.

Kuba: I tę możliwość pomagania pewnie buduje się z czasem, bo to musimy mieć pewien pewnie przykład, albo serię przykładów, że w podobny sposób różne osoby zachowały się. Ja sam też się czuję zobowiązany, żeby tak się zachowywać. No i te przykłady również odwrotne, negatywne, gdy zawiodłem się na kimś, mogą czasami bardzo zatruwać sytuację. Więc tutaj miejmy z tyłu głowy, że nawet pojedyncze zepsucie tego zaufania, czy pojedynczy zawód kolegów i koleżanek z zespołu może czasami być bardzo zatruwający i tak się sączyć i wybuchać. Bo może się okazać, że jeden jedyny raz coś tam poszło nie tak, przemilczeliśmy to, nikt nic nie skomentował, ja nie przeprosiłem i po chwili się okazuje, że jednak już wszyscy się kontrolują, sprawdzają, zasłaniają, wątpią, zawahają i tutaj to nie zagra. Ja myślę o tym zaufaniu, czy tej przewidywalności zachowań, to też jest pewna przewidywalność zachowań w sytuacjach kryzysowych. Jacek przed chwilą o tym powiedziałeś, ja bym to jeszcze mocniej nadbudował. To jest zwłaszcza w kryzysie. Wiemy, że możemy na sobie polegać, pomożemy sobie, mogę się zwrócić z pomocą. I wiem też, że zachowamy się wszyscy w miarę w fajnie, czy w miarę tak spójne. A nie, że w kryzysowej sytuacji nagle się zaczną ludzie wycofywać, albo chować, albo zrobią coś głupiego. No bo wtedy, zwłaszcza jak sobie tego nie przegadamy po wszystkim, to już tego zaufania przez jakiś czas mieć nie będziemy.

Kuba: Następnym atrybutem dobrego zespołu, o którym myślimy, to jest bliska współpraca. I tutaj jest pułapka językowa. Bliska współpraca, to jest coś więcej niż fakt, że funkcjonujemy obok siebie i ja przygotuje kreację reklamową, a ktoś zrobi do tego zakupy, a ktoś jeszcze inny popilotuje wprowadzenie tego w firmie. Bliska współpraca to jest naprawdę takie kompletne wspólne realizowanie działań, wzajemne inspirowanie się, pomaganie sobie, też również takie dopingowanie, zaangażowanie. To słowo, które jest o wiele mocniejsze niż tylko fakt, że egzystujemy obok siebie i wykonujemy zadania.

Jacek: Tak, to jest taka ta bliskość biznesowa, można powiedzieć, czyli w tym starym świecie, kiedy pracowaliśmy w biurach, można było ją mierzyć w metrach. Czyli, czy ta praca faktycznie odbywa się na przykład na jednej przestrzeni? Jak często się spotykamy? Jak często wchodzimy w interakcje? Oczywiście w świecie online nadal można sobie to jakoś tam podejrzewam przełożyć, ale myślę, że to, co powiedziałeś Kuba, to w szczególności jest istotny ten kawałek, który mówi o tym, że to nie jest robienie pracy i przekazywanie jej gdzieś tam i ta praca po prostu wpada w jakąś czarną dziurę i nie wiadomo co się z nią dzieje. Tylko raczej to jest seria mikro momentów, małych takich chwil, kiedy współpracujemy, wymieniamy się i faktycznie razem coś tworzymy i to jest, jakby myślę tutaj kluczowe.

Kuba: I tutaj, żeby taka bliska współpraca nastąpiła, jest kilka takich szczegółowych wątków, które obserwujemy. Jedna rzecz, to jest przede wszystkim to, że oprócz patrzenia tylko na siebie, patrzenia na swoją specjalizację, na swój zakres obowiązków, to jaką mam etykietę na wizytówkę firmowej, to jestem też uważny i otwarty na inne osoby. Interesuje się, co robią koledzy i koleżanki. Szukam okazji do tego, żeby ze sobą współpracować. Chętnie wchodzę w interakcję z nimi i też raczej myślę tą perspektywą – mamy do osiągnięcia cel, czyli ta pierwsza rzecz, którą dzisiaj wymieniliśmy w odcinku, a nie ja mam do wykonania swój zestaw obowiązków czy swoje konkretne działanie. Jestem tu programistą, jestem tutaj zakupowcem, jestem tutaj człowiekiem od wysyłania maili i nie zrobię nic więcej, bo się na tym nie znam, nie interesuje, nie obchodzi mnie to. Więc nie chcę tutaj nadmiernie epatować tym negatywnym myśleniem, bardziej pozytywnie zamieniając – powiem, szukam okazji do tego, żeby interakcje i takie elementy wspólnej pracy nakręcały nas wszystkich jako cała grupa.

Jacek: To na bazie tego, co powiedziałeś Kuba, to bym dołożył jeszcze taką perspektywę, bo powiedziałeś o wyjściu z roli, powiedzmy swojej, czy tej etykiety, to ja bym jeszcze dołożył taką perspektywę wyjścia z perspektywy bycia pojedynczym członkiem zespole i spojrzenia trochę bardziej zespołowo. Czyli nie tylko moje zadanie, ale nasze zadania. Czyli nie tylko patrzę na to, czy ja mam co wykonać, tylko skupiam się na tym zadaniu, ale mam też taką optykę, co się dzieje w zespole, komu mogę pomóc, kto mi może pomóc. Może są jakieś rzeczy, które możemy zrobić razem? Może pewne rzeczy warto byłoby, żebyśmy w ogóle omówili. Co obserwuję w zespołach, nie jest takim pomyślnym podejściem, jednak taka powiedzmy sobie stara szkoła, którą obserwuję to jest – mamy worek zadań, dzielimy sobie te zadania. Każdy zakłada kaptur, zakłada słuchawki, robi te zadania. No i na końcu te puzzle próbujemy poskładać. No i się okazuje, że tak nie do końca wszystko pasuje.

Kuba: Ale tej perspektywy zespołowej nie sprowadzajmy tylko do zadań. To jest ważne, ale tutaj mam jeszcze kolejny level. Użyłem już dzisiaj słowa klej. Myślę o tej perspektywie, jesteśmy zespołem jako ludźmi. Jest ktoś, kto żartuje. Jest ktoś, kto się zatroszczy. Jest ktoś, kto zorganizuje torcik dla koleżanki, która ma urodziny. Pogadamy sobie o pierdołach i tak naprawdę właśnie poznajemy się na tej warstwie osobistej. Jest nam fajnie w pracy, uśmiechamy się, ale też razem smucimy. Czyli jesteśmy też po prostu ludźmi, a nie tylko takimi powiedzmy bezdusznymi czy emocjonalnymi profesjonalistami. Często w niektórych organizacjach tak bardzo przedkłada się ten właśnie profesjonalizm. Te konkretne zadania wykonane, konkretne efekt, rezultaty, a w dobrych zespołach będą też osoby, które niekoniecznie wnoszą, taki bym powiedział mistrzowski poziom swojego profesjonalizmu. Za to są po prostu świetnymi kumplami i świetnymi koleżankami i po prostu chce się z nimi pracować. Uśmiechamy się, lubimy ze sobą spędzić czas i to, jaka jest atmosfera w zespole, w szczególności w środku zespołu, to zawsze będzie efekt tych oddolnych drobnych małych inicjatyw uśmiechu, żartu. No i na te rzeczy też mamy wpływ. Każdy z nas indywidualnie. Po prostu możemy sami te rzeczy proponować lub po prostu mile widzieć te rzeczy, gdy inni je robią. Nawet jeśli jesteśmy pod presją terminu, nawet jeśli mamy jakieś tam problemy, bym powiedział zawodowe. To dalej możemy je robić też po prostu w dobrej atmosferze.

Jacek: Kolejnym atrybutem najlepszych zespołów jest usprawnienie się. Jakbyś zdefiniował Kuba usprawnienie się?

Kuba: Myślę tutaj o takiej sytuacji, w której zespół nie trzyma się kurczowo tych samych sposobów pracy, tych samych metod, tych samych praktyk, ale też tych samych sposobów funkcjonowania między ludzko, jako zespół. Czyli zespół wpada na różne pomysły, poszczególne osoby różne rzeczy proponują. To będą jakieś pomysły wprost wynikające z jakichś problemów, czy błędów, czy jakichś tam niepowodzeń. A to też będą jakieś szalone pomysły, na zasadzie chodźmy nad rzekę, po pracy i wypijmy coś razem i się śmiejemy. I taką metodą, czasami prób i błędów, eksperymentów, szukanie jakichś alternatyw. Ktoś coś przeczytał, ktoś coś usłyszał, ktoś podpatrzył. Przyszła koleżanka z innej firmy i wiedziała, że da się robić to inaczej, to co my robimy. I ta suma tych pomysłów jest – po pierwsze mile widziana, po drugie zespół umie jakoś tak przetworzyć, przerobić, chociaż spróbować, nawet jeśli mamy jakieś wątpliwości. W efekcie tak w dłuższym horyzoncie czasowym, po prostu jesteśmy ciągle troszkę lepsi.

Jacek: I opowiedziałeś to Kuba na takiej sporej oczywistości. Natomiast ja nadal spotykam zespoły w firmach, które nie mają takiego procesu, powiedzmy czy takiej mentalności zaimplementowanej. Czyli, gdyby tak nagrać, jak pracują przez np. kwartał, to właściwie jest cały czas praca i skupienie jakby się obraca wokół wykonywania pewnych czynności. Natomiast nie ma tego momentu refleksji, nie ma tego momentu zmiany. Nie ma tego momentu, kiedy ktoś powie – Hmm, to jest bez sensu, albo Hmm, to można zrobić lepiej, albo słuchajcie, pogadajmy, jak możemy to zrobić inaczej. Z drugiej strony patrząc, to jest naprawdę nic trudnego i zespoły, które z kolei decydują się na wejście na taką ścieżkę, pod tytułem zastanówmy się też, jak pracujemy. Z mojej perspektywy one osiągają najlepsze rezultaty i też przyspieszają ten swój proces formowania się jako zespołu.

Kuba: To jest śmieszne, jak mówisz, że ja to tak traktuję jako coś oczywistego, bo dla mnie na poziomie racjonalnym, to jest oczywiste. Nawet nie wspominam o poziomie emocjonalnym, ale na poziomie racjonalnym. Ja wykonuję lżej swoją pracę, mamy lepsze rezultaty jako zespół. Nie robimy jakichś nużących rzeczy, które nam przeszkadzają. Być może poradzimy sobie już w przyszłości z jakimiś kryzysami, które nam w przeszłości przeszkadzały. No to jakby ja nie widzę powodu, żeby tego nie robić. Czasami jest, no widzę dwa, jeden nie umiemy tego robić. To jest dla mnie zrozumiałe, jeśli nigdy tego nie robiłem, nigdy nie rozmawiałem o tym, to może być takie za pierwszym razem dziwne – kurde, od czego zacząć? I to często spotykam w początkujących zespołach, że tak sobie, to nie wiem nawet, jak zadać pytanie, a co dopiero jak dawać odpowiedzi. A druga kwestia to może być też taka, że czasami jest jakaś taka kultura, że tutaj musimy zasuwać z robotą do przodu. Nie mamy ani pół godziny czasu, żeby się spotkać i pogadać, bo przecież zegar tyka, licznik bije, czy cokolwiek co nas tam ściga. I czasami, użyłeś takiego stwierdzenia. Że zastanówmy się, może jakiś kryzys dopiero nas doprowadzi do tego, że się zatrzymamy. Coś, co obserwuję, to to, że mocne zespoły często są mocne dzięki temu, że wychodzą z kryzysu. Ale tutaj słowa mają znaczenie. Nie chodzi o to, że mocny zespół jest wtedy, jak miał kryzys. Mocny zespół jest wtedy, jak z tego kryzysu wychodzi, czyli przepracowali sobie pewne nazwijmy je po staropolsku fakapy. Coś nie poszło. Wyciągnęli z tego wnioski. Zastanowili się, z czego to wszystko wynikało? I też może nawet, na tyle mocno cierpieli przez ten kryzys, że sobie powiedzieli – Nigdy więcej i nigdy więcej pracy w weekendy i nigdy więcej pracy po godzinach, nigdy więcej takiego stresu ryzyk, czy obawy utraty pracy. Różne rzeczy się dzieją w zespołach. Więc tutaj wyjście z takich kryzysów, często mocne zespoły buduje, ale nie musimy czekać, aż będziemy mieli tak ciężki kryzys, z tak wielkimi stratami. Możemy też po prostu o tym ciągłym pomyśle, co jeszcze możemy zrobić lepiej, po prostu mieć go jako taki codzienny nawyk.

Jacek: To, co widzę, pomaga zespołom w usprawnianiu się, w zmienianiu się, to jest przyjęcie takiej perspektywy, że te zmiany nie oznaczają tego, że to tak już będzie na zawsze. Stąd ja bardzo lubię mówić o eksperymentach – na zasadzie umówmy się, że przez najbliższy tydzień, dwa, a trzy będziemy robić pewną rzecz inaczej, w inny sposób, a potem się spotkajmy. Omówmy rezultaty. No i albo to utrzymamy, albo zmienimy. Oczywiście czasem jest tak, że umawiamy się, że sprawdzimy coś za dwa tygodnie, a okazuje się, że już po trzech dniach widać, że pewne konkretne ustalenie, no po prostu w praktyce okazuje się, że nie działa tak, jak byśmy chcieli. No to oczywiście po prostu zmieniamy je na bieżąco, ale nadal to są eksperymenty, nadal to są testy, bo de facto my będziemy poszukiwać tego, co jest najlepsze. No bo nie ma gotowej recepty, nie ma dziesięciu gotowych kroków, które trzeba zrobić, no bo każdy zespół jest inny, osadzony w innej kulturze, składa się z innych osób, z inną historią. Budują te zespoły inne produkty. Tak więc, no niestety to jest coś, co zespół jednak musi sobie wypracować samodzielnie i dopasować sobie to, jak pracuje, no do tego szerokiego kontekstu, który przed chwilą zarysowałem.

Kuba: I ostatnie zdanie z mojej strony, à propos tych eksperymentów, że zwróć też uwagę słuchaczu lub słuchaczko, że to jest też taki dosyć dobry sposób na to, żeby poradzić sobie z pewnym takim oporem. Zwłaszcza u osób, które są zachowawcze, konserwatywne, albo chcą mieć większą kontrolę, czy takie poczucie pewności. No tak naprawdę, trochę prościej zgodzić się na eksperyment – jutro zróbmy to inaczej albo przez najbliższy tydzień róbmy to trochę inaczej i zobaczmy, jak będzie, niż takie all or nothing. Dzisiaj pracujemy po staremu od jutra po nowemu, bo takie pomysły czasami są bardzo blokujące. Zwłaszcza jeśli to, co realizujemy też jest po prostu bardzo powiedzmy biznesowo istotne. Tutaj nie ma miejsca aż na takie ostre zmiany. Wtedy trochę spokojniejszy eksperyment, bardziej lokalny, w mniejszej skali, może pomóc też przekonać trochę mniej przekonanych, albo przyzwyczajonych do starszego sposobu, tak jak do tej pracowaliśmy w zespole.

Kuba: Ostatnim atrybutem, który wymienimy w mocnych zespołach, o których myślimy, to jest bezpieczeństwo emocjonalne. I co tutaj mamy na myśli? Chodzi o to, żeby w zespole mieć otwartość, mieć miejsce na to, żeby rozmawiać o swoich emocjach i czuć się z tymi emocjami w porządku, jako członek zespołu i czuć się ok też emocjami pozostałych osób.

Jacek: Osobiście nie jestem osobą przesadnię emocjonalną, ale z tego co Kuba mówisz, wyciągam dla siebie to, że jest tut taki pewien atrybut zespołu, który pozwala mi dosyć otwarcie mówić, co myślę. Czyli przykładowo, nie mam obawy podzielić się swoim pomysłem. Nie mam obawy nazwać rzeczy po imieniu. Nie mam obawy powiedzieć, że to ja nie wykonałem jakiegoś tam zadania, czy że się pomyliłem. Czyli jest to takie środowisko, w którym wiem, że jedyne co mnie czeka to to, że merytorycznie sobie pewne rzeczy omówimy, poukładane naprawimy. Ale nie spodziewam się niczego ponadto. Czyli przykładowo wykluczam sytuację, w której ktoś naskoczy na mnie i zacznie jakimiś tam zwrotami oceniać to, jak się zachowałem. Oczywiście zakładam, że to mogą być zwroty, które są nieakceptowalne z perspektywy tego, co bym chciał, żeby wybrzmiało na mój temat, w jakimś tam konkretnym środowisku. Tak więc pewne takie bezpieczeństwo, które pozwala nam, ja powiedział tak naturalnie być sobą bez obawy, że ta nasza naturalność doprowadzi do tego, że postawimy się w sytuacji, w której po prostu jest dziwnie.

Kuba: À propos, emocje, o których mówisz, to wielokrotnie użyłeś słowa obawa. Ja odwrócę też to na tę stronę pozytywną. Na jakiejś takie ekscytacje, radość, że mogę być wesoły. Mogę być szczęśliwy, mogę być zaangażowany, mogę mieć szalone pomysły i wiem, że te szalone pomysły ktoś podłapie. Ktoś zareaguje, ktoś zarezonuje. Nie muszę być idealny, nie muszę być też taki bardzo neutralny. Czyli ani w lewo, ani w prawo, ani strach, ani jakieś tutaj wielkie wybuchy emocji. Mogę być po prostu całym sobą z całym swoim spektrum. Również mogę mieć też gorsze momenty, po prostu życiowo. Czyli nie jestem tylko robotem z pracy, ale jestem też człowiekiem, który ma wesołe historie zawodowe i smutne życie, czy jakieś sytuacje poza pracą w danej chwili. I jako ludzie współpracujący w zespole po prostu jesteśmy na to czuli, jesteśmy na to wyrozumiali. Rozumiemy te rzeczy. Jest na to miejsce również w naszym zespole.

Jacek: To bezpieczeństwo emocjonalne też możemy zdefiniować, że jest to po prostu odwrotność toksyczności. Jak myślę sobie o toksycznym środowisku, to to jest środowisko, w którym ja po prostu nie chcę być. Z różnych powodów. Poprzez odwrotność zespoły, które dają to bezpieczeństwo emocjonalne, to są zespoły, w których chcemy być. Czyli to, co powiedziałeś i fajne, że to wyłowiłeś, że to mogą być te i te pozytywne i negatywne odczucia, zachowania, postawy. Po prostu wiemy, że będzie dobrze. Natomiast toksyczne zespoły to bardzo często widać na pierwszy rzut oka. Raczej takie postawy jakieś takie postawy defensywne. Mało komunikacji, jakieś zdawkowe komunikaty. Właściwie widać, że tam nie ma nie ma gry zespołowej. Każdy robi swoje, trochę jakby za karę. Jak najszybciej ustalmy to, co musimy wspólnie i najlepiej w ogóle się do końca dnia nie odzywajmy.

Kuba: Fajnie, żeby jeszcze wybrzmiało to, po co to bezpieczeństwo emocjonalnego. Powiedzieliśmy, co to jest i na przykładach, czym nie jest. Kiedy nie jest bezpiecznie, a kiedy bezpiecznie jest. Ale po co to jest? Mocne zespoły często będą musiały zaryzykować. Będą miały jakieś eksperymenty, będą miały nowe pomysły. Być może będą gdzieś tam indywidualne jakieś takie swoje możliwości przekraczać. I bez bezpieczeństwa emocjonalnego, jest to bardzo mało możliwe. Będzie trudno wyrazić swój szalony pomysł. Będzie trudno nadbudować na pomyśle kolegi. Będziemy się oddalać od siebie, a nie do siebie zbliżać, jeśli tego bezpieczeństwa emocjonalnego w zespole nie ma. Czyli ten duch zespołowości, on się też buduje wtedy, gdy w ogóle jest ku temu możliwość, czy w ogóle jest na to miejsce. I te wszystkie fajne rezultaty mocnych zespołów, mocno ze sobą współpracujących, o których przez cały ten odcinek mówimy, są możliwe wtedy, gdzie ludzie mogą być sobą, mogą dzielić się swoimi pomysłami, mogą podejmować pewne ryzyka, mogą też czasami nie trafić, mogą czasami się pomylić i wiedzą, że nie spotka ich za to żadne z tych negatywnych toksycznych rzeczy, o których już parę razy wspomnieliśmy.

Jacek: Omówiliśmy z Kubą pięć, naszym zdaniem najważniejszych atrybutów, które charakteryzują najlepsze zespoły, ale nie chcemy cię zostawić wyłącznie z tymi atrybutami. Dlatego też wymienimy pięć konkretnych praktyk, które z naszej perspektywy mogą wzmacniać zespoły. Czyli do każdego atrybutu, przedstawimy jedną konkretną praktykę.

Kuba: Żeby zapewnić wspólny cel, ustalmy ten cel, jeśli go nie ma, lub upewnijmy się przy starcie zespołu, lub jego organizacji, czy rozumiemy tak samo ten cel, który stoi przed zespołem.

Jacek: Możemy to osiągnąć, prosząc o spisanie w ciszy przez każdą osobę celu i porównania wyników.

Kuba: Żeby budować zaufanie, zanim zaczniesz oczekiwać zaufania od innych, sam je dawaj.

Jacek: Możesz być pierwszą osobą, która mówi, jak jest.

Kuba: Żeby poprawić współpracę domyślnie, zanim weźmiesz zadanie dla siebie, rozejrzyj się, czy zespół nie potrzebuje pomocy.

Jacek: Zaproponuj członkom zespołu wykonanie zadania więcej niż jedną osobę.

Kuba: W celu uzyskania usprawnienia się, umówmy się całym zespołem na regularny nawyk rozmowy o tym, jak możemy współpracować inaczej.

Jacek: To może być nieformalne spotkanie przy wspólnym śniadaniu lub obiedzie w dowolny wybrany dzień tygodnia.

Kuba: Dla zapewnienia bezpieczeństwa emocjonalnego wyłapuj momenty, które Twoim zdaniem obniżają w zespole właśnie to bezpieczeństwo.

Jacek: Wprowadź w zespole stop-klatkę, czyli zatrzymanie toku dyskusji, by wyczyścić jakąś sprawę na poziomie emocjonalnym.

Kuba: I taka refleksja na koniec o nas samych. Tak bardzo chcieliśmy, żeby to był odcinek o zespołach, ale obaj z Jackiem, gdy przygotowywaliśmy ten odcinek, mocno zaśmialiśmy się, gdy głośno nazwaliśmy pewną rzecz. W życiu byśmy solo żyli indywidualnie, nie zrobili takiego podcastu, jaki jesteśmy w stanie zrobić we dwóch. Podbijamy sobie piłeczkę, budujemy sobie zaangażowanie. Każdy z nas dokłada, ale też inspiruje tego drugiego. I tutaj indywidualną pracą powstałyby jedna dziesiąta tego, co jesteśmy w stanie zrobić w dwóch.

Jacek: Jeżeli temat konstruowania najlepszych zespołów jest dla ciebie interesujący, to zachęcamy do pogłębienia badania, które przygotowała firma Google. Link do tego badania znajdziesz w notatkach do odcinka.

Kuba: Warto zajrzeć w to badanie, ponieważ Google przebadał swoje zespoły. Można sobie tylko pomyśleć, ile oni mają różnych sytuacji. Zarówno zespoły, które robią bardzo wartościowe fajne rzeczy, ale Google znany jest też z tego, że niektóre zespoły wytwarzają rzeczy bardzo, bardzo nieudane. No i bardzo rzetelnie podeszli do sprawy, i moim zdaniem po pierwsze, te wyniki są całkiem zbieżne z tym, o czym my sami tutaj mówiliśmy, ale też bardzo mocne zdanie, które wybrzmiewa z tego badania to to, że mocne zespoły nie są mocne, indywidualnymi technicznymi kompetencjami, tylko faktem, że funkcjonują, że wzajemnie się wspierają, że mają też właśnie wspomniane przez nas bezpieczeństwo.

Kuba: Jeśli znasz osoby, które zyskają, słuchając ten odcinek, którym potrzebna jest wiedza, albo inspiracja na temat prawdziwych, mocnych, blisko współpracujących ze sobą zespołów, to podziel się z tymi osobami linkiem do tego nagrania. Link to porzadnyagile.pl/64 i tam zebrane są wszystkie materiały, które wspominamy.

Jacek: Wszystkie notatki do tego odcinka, wraz z linkami, które wspominaliśmy oraz tradycyjnie transkrypcję dla tych, którzy lubią, bądź wolą czytać, a także zapis tej rozmowy na wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/64 I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.

The post #064 – Cechy najlepszych zespołów first appeared on Podcast "Porządny Agile".

87集单集