大神演唱會突遇颱風，拚老命也要去？解析人們明知不妙，仍執迷不悟的「決策偏見」

誰來句點愛麗絲

今天來跟大家聊聊，在做決策時，常常出現的一種偏見，就是沉沒成本謬誤。
意思是，當人們在決定要不要付出行動時，常常不是先考慮做了這件事之後可以獲得什麼，而是會先回頭檢視自己付出了多少。假如覺得自己已經付出很多的話，常常就會做出不理性的選擇。
例如，你花了一筆大錢買了演唱會的門票，結果當天剛好遇到颱風天，雖然演出照常舉行，但狂風暴雨的程度，已經到了你得跋山涉水才能抵達現場，你可能就會因為捨不得，拚了老命也會去，就只是因為覺得「浪費掉很可惜。」
為什麼即使料到計畫會失敗，還是會想繼續執行？
這個現象在職場上其實也很常發生，例如明明有料到自己的想法有執行困難，甚至已經慢慢發覺哪裡出錯的時候，有時候還繼續堅持立場、大力推動計畫，是因為已經投入了太多情感，覺得不做可惜、之前的努力都浪費掉。
這麼一說，你會不會突然有一點理解，為什麼有些公司甚至是國家決策上，會出現一些明顯感覺到會失敗的方案，還硬要做下去的怪現象了吧！其實都是有跡可循的。
但這也是團隊參與，而不是一個人獨立決策時，有機會改善的部分，因為假如你不是提案當事人，沒有基於準備很久，所以想捍衛自己立場的必要，你大可以在感覺到不對勁的時候提出自己的疑慮。
畢竟，當大家討論的起始點不一樣，導向的結論就會有差，有時候甚至需要回頭審視，我們需要繼續討論的到底是執行的過程？還是根本沒有需要進到執行階段的必要？
當你有意識地拉高自己思考的層面，你看到的問題、點出的疑問就會完全不一樣。
融入多方立場，避免一致化想法蔓延
不過，要小心的是， 如果整個團隊裡，大家的想法都很類似，那問題點就可能不會被點出來、錯誤的想法也就比較不可能被修正，這也是為什麼現在許多公司都愈來愈強調「跨部門溝通」「跨部門會議」，因為把不同角色跟立場，但在同一件事情上有利害關係的人聚集在一起時，大家比較有可能會基於對自己有利的立場，提出自己的看法。
更重要的是，人們會為了捍衛自己的說法，提供更多資訊和觀點來輔助，這其實反而能確保重要的資訊不會被遺漏，決策可以更方方面面地都顧慮到。
把自己抽離出原本角色，放下所有對過去的捨不得
再來還有一個思考方式，大家可以試著在卡關、不敢貿然改變現狀的時候練習，就是強迫自己轉換身分，把自己「歸零」，讓自己在沒有太多前提要考慮的情況下思考。
跟大家分享一個最經典的例子，在1980年左右，Intel 在經過 14 年持續獲利的好成績後，好不容易開拓出的記憶體市場，開始面臨大幅衰退的危機，最後解決成長瓶頸的方式，是他們放棄了當時半導體業的主流 DRAM 市場。
這其實是 Intel 一路轉型的過程中，非常關鍵的一個決定，也順利讓他們一路乘上趨勢，從單純的半導體製造商，到現在不只能提供解決方案，還進軍了物聯網、自動駕駛等新興市場。
當時的執行長在下這個艱難判斷前，其實只做了一件事，就是開始假設，問自己「假如被董事會掃地出門，你覺得他們找來的新執行長會怎麼做呢？」
他心中浮現的答案是，對方會把我們現在做的事情拋到腦後，忘得一乾二淨，然後帶著公司繼續前進。
也就因為這樣的觀點轉換，他把自己抽離出原本的腳色，才有機會跳脫本來陷入的舊有思維，提醒自己與其原地踏步，不如先走出去、試著改變看看。
下次，如果你覺得毫無頭緒或情況不太樂觀，甚至是整個團隊已經陷入一片低迷時，可以自我提問看看，如果我們引進新的方法、新的領導方式，砍掉重練的話，會怎樣？
光是做這個簡單假設，就可以幫助你跳脫思考陷阱，不會再被過去自己已經做了什麼、付出了多少的心態綁住。
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