年底了,如何做好一场复盘?

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一、如何做好一场复盘?

1.回顾目标

复盘是围绕目标展开的,回顾目标,不是复盘时现想的目标,而是再现当初设定的目标是什么。
这里要注意,一般我们以为回顾目标轻而易举,但是在后续复盘中会发现,往往问题在一开始就埋下了伏笔,这些伏笔包括以下四个方面。 第一,没有目标或目标不清晰。 复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”,这样将很难精确评价实际结果,也很难充分复盘。 所以,在目标制定方面,一定要符合SMART原则:即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。 如果无法量化目标,也要尽量细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑。 否则在复盘时,容易出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况,各执一词,僵持不下。 第二,目标缺乏共识。 针对目标,另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的理解、评价不一致,继而发生分歧或冲突。 这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。 如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中,往往会进入各自的理解范围,而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们,事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解,否则,就失去了评价和甄别差异的基础。 同时,在日常工作中,团队可以将目标与计划明确地展示出来,让每一个参与行动的人都能看到。 第三,报喜不报忧。 很多人参与复盘时,害怕暴露自己的不足。 原因包括但不限于:对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;坦陈自己不足,影响到自身权威;或者自我感觉良好。 解决方案也要对症下药,明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放心态,坦诚表达;尤其领导者要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。 2.评估现状 回顾目标后,对照目标逐一评估结果。如果目标是明确的,评估结果,就可以计算结果和目标的正负向差距,也可以计算目标的达成率。 然后,可以聚焦结果和目标的主要差距,锁定后续分析的重点。 3.分析原因
有了清晰的目标和步骤,找到了亮点与不足,就可以分析导致成功或失败的关键要素。 找到那些团队做的最好或最不好的具体点之后,回答这几个问题:
亮点是由哪些原因造成的?其中主观原因有哪些?客观原因有哪些?真正起作用的关键成功因素是什么? 造成不足的原因有哪些?主观原因、客观原因是哪些?最重要的根本原因是什么?

分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能够从中学到什么,学到多少。

这里要注意的是:成功的时候多找客观原因,失败的时候多找主观原因。 ① 深入分析 有些销售在复盘的时候,往往会说“我的业绩没有完成是因为有一个大项目没有签下来”,然后他可能分析到这里就结束了,或者直接跳到下次如何把大项目做成的过程了,而没有分析这个项目没有签的深层次原因是什么。 知其然,更要知其所以然。 如果成功了,你要想成功的关键要素是什么;如果失败了,你要想失败的根本原因是什么,找到原因以后才能提出有的放矢的解决方案。 否则,分析浅尝辄止,会导致解决方案也治标不治本。这时,可以运用一些复盘工具来帮助我们。比如,常见的“5why”分析法。

举个例子:


某个为汽车生产小型零部件的工厂,近期有大量产品被客户拒收。公司质量管理负责人与生产部门的负责人有这样一段对话:


为什么小部件的拒收率这么高?因为塑料被污染了。


为什么塑料被污染了?因为切割机内有过多的油。


为什么切割机内有过多的油?因为有好几个月没有清洁,所以堵塞了。


为什么这么长时间不做清洁?因为我们只是在机器损坏的时候才要求服务,而不是以预防为基础。


为什么只是在损坏的时候才要求服务?因为修理员说这样更便宜。


通过连续追问,我们可以逐步逼近问题的根源,解决方法才能清晰浮现。 ② 数据分析 复盘在分析的时候,数据分析很重要。现在是大数据、数智化的时代,数据分析有广泛的作为空间。 企业的核心指标,多是数字,围绕这些核心指标进行复盘,就需要做好数学题。

不同的业务有不同的战略解码,例如很多互联网业务关注客单价、流量、转化率,基于这些要素分解业绩目标,则复盘时,就可以结合这些关键数据,展开数据分析,用数据说话,明确卡点和增长点。 4.总结规律 在分析原因的基础上,形成有的放矢的解决方案,并总结经验教训,探索规律,沉淀和迭代攻略,支持更有效地制定和达成目标。 在总结规律时,我们往往会犯这3个错误: 第一,过快得出结论。 复盘时我们喜欢总结规律,但我们也很容易轻易得出“规律”,对于只出现过一次的偶然因果,误以为是规律。 这时,我们就要问自己:
复盘的结论是否排除了偶发性因素?能否适用于大多数情况? 复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系?他人是否可以准确理解并执行? 复盘的结论,是否经得住连续追问“为什么”?涉及的是根本问题,还是停留于具体时间?
是否有类似的事件可以进行交叉验证?

第二,过于抽象、空洞。 有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则,比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……
这些结论可能并不错,确实容易将一些干货不经意地忽略掉。 而且,由于经验教训只存在于个人的头脑中,未被清晰识别、梳理出来,可能模糊不清,难以被传播和共享。 为此,需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时,引导参与者将其“具象化”。 也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项(比如,做到什么程度,关键要素或风险是什么)

第三,不切实际,超出可控范围。 在总结经验教训环节,一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望,例如,“下次,要是某位领导能够如何如何就好了”。 这也是一种受害者心态,寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。 对此,复盘参与者应该关注自己可控制的范围,想一想,在有限条件下,我们如何能够做得更好? 如果确实有组织层面改善的必要,可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》,进行留存与提交。 5.行动计划 只有将学到的经验教训付诸实施,转化为未来的行动改进,才算完整的学习。因此,在复盘时,要制定学习转化与后续应用计划,落实到行动中。 考虑后续行动时,需要兼顾这三个方面:
开始做什么?基于复盘中学到的经验教训,可以开始做哪些事情。 继续做什么?找到团队表现良好,需要保持下去的领域,让成功可以复现或强化。 停止做什么?
这三个方面的行动,一定要形成共识,从而合理分解目标,拆分到每一个人身上。
需要注意的是,在后续实践中,要明确负责人和时限,并列出明确时间表,防止复盘会后出现虎头蛇尾,缺乏行动,从而让大家的时间和精力都白白浪费。
复盘时,我们也要有一个共用的复盘报告模板,不然复盘时大家很容易出现流程错误。

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二、复盘过程中,要注意什么?

1.事在人为

一家优秀的企业,往往是做正确的事儿,选正确的人,还要正确地做事,最后才能带来正确的结果。

如果复盘的时候,最后我们发现事没有做成,没有达成挑战目标,这时就要反思。

是“事”没有想明白,目标制定有问题;

还是事情是对的,是没有匹配专业的人才;

还是事情和人都对,但是因为打法有问题,做得不够专业,没有引领把事做成。

所以,我们在复盘的时候,就要从“事”、“人”、“为”这三个维度反思,到底哪个层面出了问题,然后再去展开对照,发现根本原因。

企业在做复盘的时候,“事”的层面更多是一把手和高管需要考虑的问题,因为它涉及到很多战略问题。

大多数的中层管理者,如业务部门的负责人、职能团队的负责人,其部门目标是由公司整体目标分解下来的,他们要带领整个团队去完成这个目标。


所以,中层的复盘很多要涉及到“人”的层面,比如如何保留骨干、如何吸引关键人才、如何激励团队、如何给团队赋能等。

一线人员的侧重点就在于怎么样把我自己的事做成。

所以,“事”、“人”、“为”这三个层面对应的也是高层、中层、基层团队的复盘。

在这个过程中大家要具体问题具体分析,否则可能就是泛泛而谈,业务没完成,就说目标定的太高了,或者说是客观环境变化,其实是没有按照一定的章法有逻辑的去开展复盘。

2.知易行难

如今提起做复盘,人人皆知,操作起来却个个不同。越是简单的方法,越是在实践中才能产生真知。

复盘在实操过程中,有着非常丰富的体系需要学习,关键的脉络需要打通,加之长时间的积累才能形成自身的核心经验。

学习复盘方法论,好比在驾校学开车。学完理论课后,似乎觉得有一个方向盘、刹车、油门、反光镜加上自动档,就能上路行驶。

看起来很简单,其实应对各种实战的场景和复杂的路况,想把车开好,还需要长时间的积累,即使在驾校受过系统的训练,科目1、2、3都已经通过,也拿到驾照,很多人还是不敢上路。

因为除了复杂的路况,还会面临高速、高架、山路、夜路、下雨等状况。在驾校的模拟环境里没有体验过的场景,都需要大量时间积累实际经验。

就如要真正做好复盘,知和行之间存在着很大的鸿沟。初步学习操作,应该在实战场景中,通过实践完全走通,才能达到良好的效果。

3.重在落地

复盘不在于复盘会开得多么热闹,也不在于复盘报告写得多么漂亮,而是在于复盘要真正的落地,要产生实效。

很多企业在复盘过程中,会有一些困惑,“老板很重视,高层都亲自推动,我们也花时间做复盘。会也开了,报告也写了,可是复盘的成效在哪里呢?”

其实,很重要的一点就是把闭环打通,把复盘的结论在后续实战中进行落地,跑完最后一公里后,才能够看到复盘产生的威力。

落地是一个非常重要的环节。复盘不能流于形式,也不是在应付工作,只有理解了复盘真正的意义,才能做到实处、做到位,实效会自然显现。

复盘结果落地的过程,就像跑步健身,健身对健康很有帮助,跑步是健身的一种特别有效的方式。但是,今晚跑个5公里并非明天就见效,身体就会马上有所变化。

这需要有一个积累的过程,只有在落地的实践中坚持,保持信心,一旦奠定好基础,后期成效会特别明显。


对于复盘,只重视,不落地;只喊口号,不出实效;都是自欺欺人,还不如不做!

而复盘方法论要做到落地,需要有三个结合:

① 和战略业务结合

复盘在实战的应用场景中落地,特别高频的是做战略业务的复盘,比如年度战略复盘、半年复盘、季度复盘、月度复盘等。

② 和组织学习相结合

复盘本身就是一个提高棋手专业能力的方法论,现在很多企业把复盘作为管理团队和业务团队,乃至全员的必修课,支持员工提升能力,支持组织沉淀和迭代组织智慧,进而支持打造学习型企业。

③ 和企业文化相结合

复盘要想做到真正有所成效,就需要把复盘纳入到企业的文化体系里,一把手和各层管理者以身作则。

4.深层次的复盘,是文化复盘

复盘最常见的场景是团队复盘。团队复盘时,经常会出现以下几个问题:

给别人提建议,对方不接受,互相争辩,复盘会变成了互怼会;

事情没做好,都找客观理由,复盘会变成了甩锅会;

对出问题的人抓住不放,秋后算账,复盘会变成了批判会。一场复盘会下来,彼此伤害,精疲力竭,但没解决任何问题。所以,团队很有必要心平气和坐下来,好好商量,开复盘会时,应该怎样,不该怎样,达成共识。这就需要用到复盘的五条文化:第一,开放心态。在复盘时,保持学习心态,直面问题,听取不同意见。第二,坦诚表达。发现问题,有话直说,有话放在桌面上说,还要有话好好说。第三,实事求是。基于客观事实进行复盘,还原真相,不掩盖,不欺骗。第四,反思自我。探寻原因,反求诸己,从自身找原因,而不是强调客观理由。第五,集思广益。群策群力,每个人积极参与并努力贡献。


深层次的复盘就是文化的复盘。

虽然复盘是从各个部门的业务入手,最后流向却归位于企业文化的反思。

5.大事大复盘,小事小复盘

复盘可以分为大复盘、小复盘,甚至是微复盘。

现在是一个快速迭代的时代,很多企业追求敏捷创新,需要做一些小复盘、微复盘,这也是很好的一种应用。

如果做年度的战略复盘,肯定需要深入的去做。如果就是一件工作中的小事,比如拜访了某个客户没谈成,你也可以快速形成一个小复盘。

三、结语


复盘,就是从结束的项目中,总结成功经验,吸取失败教训。

在这个过程中,我们可以反思自身,当时为什么要这么执行?我的判断是什么?为什么会有这种判断?这种判断背后的信念假设、思维模式是什么?怎么做,才能避免?

除了工作复盘,生活还有很多的场景乃至人生都可以去复盘。

苏格拉底曾说:未经审视的人生是不值得过的。

当你立下一个目标之后,可以每周五晚上,给自己留30分钟,做个复盘。

复盘,就是给自己一个检视自己的机会。

检视完之后呢?

做计划,列出3方面:

哪些事情要继续做?哪些事情要停止做?哪些事情要开始做?


每走一段路,看看离目标是越来越近,还是渐行渐远?

所有计划,都不会自动变为现实。只有行动可以改变结果。


人最大的进步,来自于日常工作的复盘总结、计划、开放的心态。

没有复盘,人就会在一个错误的地方,重复的犯错,没有经验积累。

只有不断复盘,你才能不断进步。

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