抓住1%的超级用户,你就赢了90%

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如果你把2021年称为“私域运营转型元年”,那在过去一年中,快消行业收获最多的就是许多品牌转化固有的“营销思维”,从传统“疯狂投放获取用户”转移到“基本盘建设”上。


主要有两个方面要素:


其一:互联网发展速度超过人口增长速度,到一定阶段,没有接触互联网的人越来越少,造成整体用户增长必然放缓,可谓公域流量“见顶”。


其二:传统电商增速降低,用户向头部集中,导致中小商家受困。电商社交内容化趋势日增,这让商家和顾客间的关系发生更多可能。


因此,做好私域将是未来10年品牌营销主旋律。


绝大多数快消品牌已经躬身入局;不可否认,2022年品牌对于私域运营的重视程度,已经逐渐从“锦上添花的新渠道”转化为关乎企业未来增长的“必杀武器”。


但做好它确是难上加难的事,根据市场洞察可以看出,仍有大量商家在私域上继续传统思维进行操作。为什么呢?


一、市场的囚徒困境


经济学中有个概念为囚徒困境(Prison Dilemma),它也是博弈论中的经典模型,用它来解释品牌和私域用户目前的关系最好不过。


先来简单复述下:


小李因偷汽车被抓,和他一起落网的还有同行小王,由于直接性证据不足,警方想到一个分开审讯的办法。


首先在公开审讯室告诉两者“你们偷车证据我方已掌握,但目前还有一些细节需要确认”。


同时分别和每个人单独谈话:“要是都不认罪等待你们的是1年刑期。我可以和你做个交易,如果单独你坦白,我只判你3个月,但你的同伴则会重判(10年)


若你拒不坦白而被同伴检举,那么你将被重判10年),他只判3个月;若两个都认罪,则承担中等程度的判决(5年)。”


他们面临着两难的选择,从理论上来说,双方不招供才是最好的选择;由于两人都处于隔离的情况下无法串供,几天后的结果,他们最后都选择了“招供”。


这个故事说明什么呢?


从人性的角度,他们都从自身利益最大化角度考虑获取了“最好的结果”,只选择了对自己最有利的策略,而不考虑对方的利益,这是理性人最高价值判断。


但如果秉着合作利他的态度,首先替对方着想,都选择沉默,或许每人只判1年,反而才是最大的受益,利他便是最好的利己。


不知你是否注意到,在商业中快消品领域,只要涉及人性的选择,几乎都会把对方(消费者or品牌方)加上滤镜的一面,巧的是对方也是这样想:从利己目的出发,美化自身意图并抹黑对方心机。


比如:


部分中小品牌方故意把颜值、调性拉高台阶,制造溢价空间,在真正交付后,消费者却发现产品并没有做到“物有所值”,口感也并非达到宣传中的“味醇入心”,总体拉高了预期,最后偏差太大。


或者狭义地认为消费者存在“低价薅羊毛眼光”,因此商家做私域时,浅显地停留在“如何引导用户添加微信,拉到社群中”,不重视内容营销和信任关系的建立,却希望让消费者形成长期的触达和复购。


这导致左手获客,右手流失,社群生命周期非常短暂,不仅伤害用户的关系同时私域GMV(Gross Merchandise Volume)和品牌力也大打折扣,难道不是囚徒困境的核心吗?


所以,品牌有两个选择:要么回避此类问题,继续使用固有的产品和营销思维进行下去,要么就改变产品策略、营销策略、用户经营策略,重新获取信任并建立长期主义关系,以达到共赢的效果。


由此,许多品牌也常常陷入此类困局中:


一方面是快消领域面临的硬伤,虽然一瓶饮料、薯片、牛奶、甚至日常使用的纸巾是刚需高频,但其货值低且是冲动性消费,海量用户“来无影去无踪”,往往找不到抓手。


另一方面的困局则是组织,首先即便清晰地界定了私域方向和目标,但过往的传统组织体系(偏直接销售思维)难以有效承接和融合,甚至会产生直接性的冲突,尤其凸显在“传统渠道销量”和“私域渠道销量”对比时。


这会让组织认为,新零售不靠谱;其次半途而废的另一个原因是缺乏耐心,私域的经营绝非像过去经销商的布局和零售门店的覆盖那么简单,需要长期以往直接面对C端用户的积累沉淀。


这两大方面常识性问题彼此纠缠,强化,加上消费者早已熟知企业品牌常规营销套路,就会很容易出现急功近利,那么面临这些问题如何规避解决呢?


二、一个特别的私域案例:

特仑苏的牧场思维

万变不离其宗,私域才是核心问题的纽带。


坦率来说,每个企业探索的目标都不同,有些是为增加销量,有些是为洞察消费者需求做新品迭代,有些是优化现有渠道链路,降本提效,这一切的中心则是用户,但若把核心问题解决,目标、组织、策略也就迎刃而解。


若说公域是片海洋,那“社群、小程序、公众号、个人号”等可覆盖在社交圈内均称为鱼塘,营销就是从海洋里把顾客引导自己鱼塘,然后喂鱼,捕鱼,这套流程是拉新、引入、养熟、捕鱼、营销。


多数企业也在践行,然而,这是错误的认知。


主要原因在于“用户不是一锤子买卖”,企业需要复购,必须源源不断通过口碑来带动新增长,因为私域流量本身是私人领域和流量运作的结合体,属于“牧场思维”。


怎么理解?做个比喻:


用户从大草原到企业品牌的私人牧场,不仅不会被宰割,还会被好吃好喝的招待,甚至给牧场的用户听音乐做按摩,让他们舒舒服服愉悦心情的同时,每年可以得到更多利益(优惠),循环不断创造财富。


这是鱼塘思维和牧场思维最大的区别,即,前者更多看重短期效益,后者在意终身价值;前者和用户是弱关系,后者是亲密伙伴,强关系。


举个例子:
特仑苏是高端奶业开创者,一直保持高速增长,近些年重要举措是布局和投资“特仑苏名仕会”,它是什么呢?


特仑苏名仕会,是特仑苏品牌私域建设中心,诞生至今有十多年发展历史。平台早期以用户为中心围绕充值加换购的方式不断积累会员,而后的发展中逐步完善CRM,积分体系,并打造专属定制产品服务,目前累积有数千万粉丝。


我把它总结为品牌和用户沟通的重要阵地,同时承接品牌核心营销战役,紧密地与品牌共振。这是典型牧场中的「超级用户思维」。


正如Amazon(亚马逊)的创始人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)所述,用户是亚马逊的基石,是最重要的武器。亚马逊在2005年推出prime会员服务,权益包括任意金额免邮费,境内次日达等。


之后发展中不断完善体系,通过技术创新实现更智慧、精准、个性的用户体验,成为今天6000多亿美金市值帝国的最重要底线。


私域的用户价值是极度不平衡的,对于部分企业而言,5%的超级用户可能带来80%的营收,甚至有些私域,1%的超级用户可以带来90%的营收。


因此那些一开始就做拉群、加好友动作的品牌,没有长远规划,就会大概率失败,久而久之团队耐心散尽,我们不应该把此类动作看做成任务,要把它理解成筛选超级用户的手段。


那么,该如何定义超级用户呢?


是不是付过费的老用户;

是否持续长周期为品牌买单;

能否成为品牌的口碑放大者连接新用户。


第一方面,传统的“流量思维”强调新用户获取,超级用户强调服务好已有的客户;对“已有客户”识别的最佳方式为“付费”,他的付费不是零散,随机等行为,而对应着清晰的价值感交付。


如果用户有2-3次付费行为,说明产品和服务得到认可,同时也说明客户具有消费能力,企业若能尽早判断这一点,等于提前知道哪些用户是未来重点值得维护的对象。


第二方面,付费购买会员的额外权益后,是更加深度的关系确认和信任感建立,它是伴随式、个性化、共建化的发展过程。


第三方面,用户是否基于产品之上,会通过公众号、小程序、个人号进行互动沟通,反馈各方面带来的不同体验,这直接决定他能否成为品牌的口碑传播者。


按照马斯洛需求论,不妨把基础层面理解为“产品功能”层面的满足,中间是“情感层面”的建立,后者则是“态度层面”的参与感,为认同品牌价值观的超级用户建立及时的反馈机制,才会形成主动性的渠道力。


通过会员模式培养超级用户,把会员打造成关键意见消费者(Key Opinion Consumer)


综合来说,做私域的最高境界就是和超级用户交心,用户相信你、知道你关心他,才不会有更多的心理防线;那么品牌以此为切入口,并提供精细化运营,才是提升转化和留存的破局关键,该如何行动呢?


三、超级用户的教科书式改造指南


特仑苏名仕会在细节方面可谓标杆式案例指导,打造的三步走非常精准,值得借鉴学习。分别为:


第一步,将触点运营做成体系化;

第二步,将产品沟通做成定制化;

第三步,重塑用户等级积分体系。


第一步,从引入用户出发。


我们可以把触点(touch spot)理解成目标客户所能接触的地方,它分为线上线下两方面,线下如包装箱、瓶盖、DM单页卡片;线上如朋友圈、公众号、视频号等。


比如:


特仑苏会在每款产品箱体中放入一张DM单页,不同的产品具有不同的视觉设计和后链路承接活动,从而针对性的沟通不同产品偏好人群;当用户扫码进入商城后,会通过积分制的方式为用户积分。


其核心目的是将线下人群转化留存到商城会员体系中,因此DM单是品牌线下人群实现线上留存的核心手段。


线上引流方面,特仑苏利用朋友圈精准投放,锁定品牌兴趣人群,为平台引入高质量忠实消费者,同时在整个链路上实现触点全埋点检测,为后期潜在超级会员的运营提供了数据支持。


由此得出,特仑苏并未采用常规策略(直接降价、送优惠券,送赠品),而是以DM单作为因子,巧借扫码互动,线上投放、积分体系三重阶梯快速调动热情,满足个性需求。


第二步,从产品沟通出发。


之所以此方面很多企业品牌很难成功有两方面要素:第一,产品不够多元化;第二,沟通互动力弱。


而特仑苏为满足用户更多的细分需求,2021年推出多款新品,如沙漠有机奶、CBP高钙奶,特仑苏 M-PLUS 高蛋白牛奶等,均在名仕会平台首发,尤其是沙漠有机奶与特仑苏嗨milk达菲家族定制装,受到各种超级会员的青睐。


同样,除定制产品外,名仕会先后推出(特心意、周期购、随心提、礼品卡)等平台专属的服务型产品,来满足超级会员的消费需求。


针对不同会员的沟通诉求,名仕会接二连三打造“苏苏说、漫谈会、云牧场”等主题互动的会员线上内容社区,不仅提升用户粘性,也成为超级会员记录点滴的地方。


总体看来,特仑苏多年以来坚持品牌调性,商城建立了稳定的价格体系,夯住了高端品对应的价格不敏感人群与高品质要求人群。


但更重要的是,多年以来,特仑苏持续上新圈层型单品与服务产品,满足了细分人群的需求,从而积累了各单品的高复购人群,也正是这批超级用户,又反向为特仑苏品牌的其他溢价品不断上新打下了基础。


第三步,从体系化运营出发。


较多企业之所以用户分层做的流于表面,很大程度是因首先没有和积分体系挂钩,其次分层不够清晰,再者不同等级权益设计无法长期吸引会员,直接造成用户流失。


特仑苏名仕会在此方面基于平台用户积分情况,分为四个层级:普通,银牌,金牌,钻石。


各等级区间享受福利不一,同时,除固定福利外,钻石会员还有专属的额外惊喜。


会员的门槛配合线上线下全触点式埋点获客,从产品创新到不同主题内容互动,结合体系化的运营,最终形成“私域数字化基本盘”。


比如:2021年双11渠道内卷,全网电商满减消费氛围下,名仕会不但没有做降价活动,基于积分分层的体系为400多名钻石会员送上出其不意的“蟹蟹礼”,赢得大量好评。


从公司视角出发,这是对内服务体系、产品体系和整体目标三聚焦的力量,若与全渠道配合,则能完全打通公私域联动一体化。


四、赋能全渠道组合拳


很多人对全渠道的理解有些偏差,事实上,20世纪90年代末就已经有人提出全渠道整合打通,即企业在发展上要多条腿走路,资源整合平衡,由此看来,不是全新概念对不对?那为什么会突然被拿出呢?


区别在细节方面:


过去的渠道建设,是沿着渠道组织队伍和资源,一级一级的打通,直到最后触达用户。


所以,传统的建设思路是围绕渠道在做文章,而渠道本身具有共享性,大家争夺同一种资源,竞争的自然是结果。


现在的渠道是打破同质化思路,从资源优化的角度,变成用最直接的方式,将用户出现的地方与可以快速触达的点和服务进行匹配。


做全渠道最有优势的有两种群体:代理商和企业本身。


代理商具备丰厚资源,但企业本身拥有所有供应链基础设施,线上交易流程、订单、服务都在线化,对用户购买和服务都可追踪,是新型DTC需要具备的基因。


例如,特仑苏通过各大品牌媒介资源微博、QQ音乐、爱奇艺、快抖等打通对自有名仕会商城互动、服务和会员体系。


结合私域埋点标签系统,数据捕捉完整的行为轨迹,形成数字化赋能的联动效应,不仅洞察消费者需求,还能反哺品牌建设。

在传播上,品牌通过预埋话题的方式联合易烊千玺、靳东等五位明星,拍摄视频为粉丝送上会员礼物,大量消费者收到后在社交平台主动晒单,发布好评,也吸引了更多的其他消费者关注到特仑苏名仕会。


一方面,公私域的配合加深了会员对平台的忠诚度,巧妙地运用老会员也撬动了新粉丝对会员体系的关注,无形中减小获客成本。


另一方面,商业的本质是交易,交易的核心是提高履约效率;从大零售出发以本地生活看(美团优选、每日优鲜、盒马),头部平台在构建以前置仓/店+即时配送的末端完整服务体系。


近场电商的快速崛起,催生多种新兴互联网零售模式,名仕会通过市场洞察发现用户消费行为被改变,也在跃跃欲试拥抱“近场电商”。


总而言之,品牌渠道的建设不应该只停留在打通和纯获客的节点思维上,要充分并巧妙地将其它平台品牌(小红书、微博、抖音)当做媒介,利用会员和其它优势来撬动增长,才能让“公域为私域打工”。


同时快消品也要重点关注线下全新的零售模式,更好的为会员提供服务,促进品牌的健康发展,这套完善体系化方法论刚好形成渠道组合拳。


据此,得到一个更好的思考是:品牌长期布局私域建设,除做好销售还承载更多使命;品牌要以服务为中心的眼光来满足会员的需求,才会让生意得到良性的发展。


五、结语

用户的私域化迁移,已是大势使然。大多数企业都遭遇私域经营的困境,要么是小看此事挑战而过于盲目乐观,要么是煞费苦心久经周折却收效甚微。


核心的原因是,私域经营的目的,只从利己出发,没有按照希望别人对自己好的方式来对待别人。


特仑苏名仕会从彰显用户的功能需求和情感需求的价值出发,完整地建设出一套从“引流”到“运营数字化”的闭环全链路,直连消费者;其次以前者为基石,建立产品创新和营销沟通点,反哺品牌建设。


再者从长远来看,不断加强会员的分层运营能力,以产品创新和事件营销作为杠杆,赋能线上线下生意双驱动增长,难道不是快消行业布局第二曲线教科书式的可参考方法论吗?


凯文·凯利(K.K)曾在《技术元素》中说:数量不是目的,质量才是根本,重视1%的超级用户才是提升效率的关键。

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