连绩效都管不明白,还谈什么管理?

10:52
 
分享
 

Fetch error

Hmmm there seems to be a problem fetching this series right now. Last successful fetch was on September 14, 2022 22:11 (22d ago)

What now? This series will be checked again in the next day. If you believe it should be working, please verify the publisher's feed link below is valid and includes actual episode links. You can contact support to request the feed be immediately fetched.

Manage episode 321001190 series 2556960
由Player FM以及我们的用户群所搜索的笔记侠 — 版权由出版商所拥有,而不是Player FM,音频直接从出版商的伺服器串流. 点击订阅按钮以查看Player FM更新,或粘贴收取点链接到其他播客应用程序里。

这两年在字节、小米、理想汽车等标杆企业的带动下,国内越来越多企业实践OKR(目标与关键成果法)工作法,引发新一代管理范式变革。


在查阅相关文章时,用关键词“KPI”检索,显示结果寥寥,但是搜“OKR”,屏幕刷一下跳出几十篇文章。不过OKR 看起来火热,我们发现很多企业却根本推行不下去,其中一个重要原因是:企业没有正确处理OKR和绩效评估的关系。


一、用好OKR,警惕两个“误区”


整体而言,企业在实践OKR这个目标管理工具时,往往出现两种情况:一种是惯性地把OKR作为绩效考核工具,一种是OKR和考核完全分开,绩效仍旧沿用传统KPI。


误区1:把OKR视为绩效考核工具


为什么你的企业用不好OKR?首当其冲是很多人惯用KPI思维,甚至把OKR当作KPI的“变种”。


试想一下,如果将OKR作为绩效考核的达成标准会发生什么?


我们假设经理A制定了一个特别有挑战性的目标,年终完成了75%;相比之下,经理B通过跟上级谈判,降低了目标难度和任务量,在考核周期结束后,达到了100%的目标完成率。


那么经理B应该获得比经理A更多奖金吗?


大部分企业按制度规定走,选择把更高的奖金给经理B,因为这是考核办法里面写了的,这才能算“公平”。而要给经理A更高的奖金,上级领导就难办了,因为考核制度不支持。即使经理A做出了更多贡献,待遇上却不如B,这样他以后还会努力吗,或者因此选择离职。


明眼人一看就知道其中的蹊跷——这种评价方式只看到了目标的完成与否,没有尊重实际贡献。


这是很多企业在实施OKR中存在的考核问题,你期待员工设置挑战性目标,为企业创造更多价值,但在绩效考核时却鼓励保守的行为,挫伤员工积极性。所以主流的OKR实践中,员工OKR的完成程度,和薪酬并不直接挂钩。


谷歌公司董事约翰·杜尔在《这就是OKR》书中写道:“OKR系统就好比给你一块秒表,让你随时可以诊断自己的表现。但它不是一份绩效评估的手段。”


我们熟知的谷歌、脸书、领英等企业,都不是基于OKR进行绩效评估,而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估,即:不是基于目标完成率,而是基于实际贡献进行评估。


2013年,谷歌内部进行了一次调查,结果显示只有55%的人认为绩效管理流程令人满意,引发员工对考核公平性的担忧。此后,谷歌对绩效管理体系进行重新设计,侧重impact(影响、贡献),衡量员工为谷歌做出了多大的impact,不是工作量,也不是完成了老板布置的任务。


而且谷歌在考评时引入了“校准”环节,数量指标之外还有“质量指标”:综合评估,确保公平性和可信度。


这也是现在谷歌员工对考评体系满意度是其他公司两倍的主要原因。


误区2:OKR和KPI“两张皮”


很多国内企业采用的策略是用OKR做过程管理,季度、半年、年终考核沿用KPI考评制度。


据2019《第一届中国企业OKR管理实践调研报告》统计,“使用OKR之后,企业并未完全放弃KPI。当下,78%的企业继续使用KPI。”


有种观点认为,OKR和KPI是黄金搭档,可以搭配使用。


那么问题来了,这种“两张皮”的绩效管理方式,能否给企业带来价值呢?


飞书绩效负责人告诉我们:“对于相对传统、稳定的业务来说,KPI仍有它的价值;对于不确定性强、迭代较快的业务来说,KPI的局限性就很明显了。”


当我们追求执行力的时候,KPI好用。但这是一个快速变化的时代,越来越多的行业会面临不确定性这个问题,一个企业和团队更需要大家的主观判断和及时应对的能力,去快速迭代。因此,会采用OKR。但在规划的目标和成果不那么明显之前,将用什么方式对这个业务团队进行考核呢?KPI显然不适合再叠加使用,否则就回到误区1。


OKR的核心逻辑是“自下而上”,激励员工大胆创新、挑战高目标,以应对行业的快速变化,而传统的绩效管理是“自上而下”摊派给员工,无论KPI和OKR并行,还是完全舍弃KPI都很难真正实现组织的灵敏、高效。


正如OKR工作法是对传统的目标管理法的迭代一样,我们也需要配套的工具对传统的绩效管理体系进行革新,让OKR真正落地,让组织充满活力。


二、不确定的时代,

呼唤新的绩效考核方式


绩效考核,是员工价值的评价和价值的分配。


但是,想要科学评价员工价值,做到足够公平的绩效考核,是一个世界性的科学难题。最大的争议是:如果没有实现制定的目标,这时候的绩效考核依然是唯目标完成论吗?


字节跳动率先做出了迭代,于是,整个流程是:谁创造了价值(OKR目标管理),谁贡献(价值评价),然后分配激励(价值分配)。


如何评价价值贡献呢?根据周期末的实际产出,而不是根据目标完成率。基于OKR的工作方式,然后在员工自评、360度反馈、上级评价、绩效校准等,让管理者不再拍脑袋,而是全方位判断实际产出,一旦有偏差,管理者逐层校准。


(图片来源:飞书绩效截图)


为了帮助企业打造更好的绩效评价体系,有效激励人才,飞书基于字节跳动的实践,推出了“飞书绩效”工具应用,人性化的功能有利于管理者和HR掌握团队的真实贡献,让绩效评估更接近客观。


在推向市场前,飞书绩效已在字节跳动内部实践了四年半时间,近年来,字节跳动由数千人发展至十一万人,让人才更好落地并迅速产生贡献,这套绩效管理系统发挥了重要作用。


我们来看几个有意思的“设计”:


1.不唯“强制分布”


在做绩效评估、人才盘点时,不少企业都采用全员统一的“强制分布”(如271)的方式,将同一个部门的员工从高到低划分为不同等级,明星员工重重有赏,末位员工则会被警示或淘汰。


飞书绩效的策略是具体情况、具体对待,而不是对所有部门一刀切都要求强制分布。


飞书绩效负责人说,“强制分布是把评价寄希望于规则,但是有可能全部门都是优秀,有可能一个部门全都平平,也有可能一个部门99个差生,一个明星把整个部门都带起来了。绩效评估不能要求所有人强制分布,而是应该回归本质——找到真正的价值贡献者。”


2.“手松手紧


所谓360度反馈,就是和你协同过的上下左右,都可以参与对你的评估。为了尽量纠正360度反馈的主观偏差,飞书绩效希望通过量化的方式,辅助管理者做出更公正判断。


举个例子,管理者在飞书上可以直观地看到,负责打分的同事“手松”喜欢给人高分,还是“手紧”喜欢给人低分。


这样做的好处是,参与360度反馈的人的主观倾向一目了然,管理者在评估下属工作表现时,有了更客观的参考依据。


理想汽车选择了飞书绩效。汽车部门间的协作非常普遍,有时候,直线上级不一定清楚员工跨部门协作时的具体表现。飞书绩效支持了理想汽车的 360度评估。大家不仅需要给出评分,也需要填写被评估人的具体行为和事例,让信息更加全面。


每一条数据背后,都是一个真实的人。使用时间越长,积累形成的连续数据也就越多,越有利于分析员工有哪些成长、需要什么帮助。


3.横向+纵向校准


企业在做绩效评估时,校准这件事并不稀奇,有些企业还会专门召开校准会议,衡量员工的实际贡献。


然而仅凭人为校准,没有数据支撑,绩效评估难以规避管理者主观偏好的问题。心理学上有个概念叫“确认偏见”,人们总是相信他愿意相信的东西。


而一个优秀的管理者,往往能站在全局视角、放下个人偏见,公允地对待每一个下属。


飞书绩效的特色在于,所见即所得。管理者能够在系统上,一眼看出员工的绩效得分,横向比较是什么水平,纵向比较是什么水平。举几个例子:


同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高?


上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高?


跨组校准。同一个事业部,产品是否普遍比研发得分高?


像这样对比,有助于管理者跳出个人视角,站在组织整体层面,审视每一个下属的绩效是否相对公正和公平。


图片来源:绩效截图


“飞书绩效的灵魂在于校准。没有绩效校准,考评流程的公平性、可信度和高效性会大幅下降。”


图片来源:书绩效截图


听上去有点复杂,本质一言以蔽之:飞书绩效作为一种工具,通过尽可能丰富的信息输入,帮助管理者和HR识别公司里谁才是真正的价值贡献者。


从发展阶段看,飞书正在从简单的协同办公层面,向更精细的企业需求进军,呈“T”字型模式发展。过去一年,飞书收获了众多客户,包括理想汽车、元气森林、华住酒店、得到等头部企业,遍及互联网、新能源汽车、新消费、地产等各大领域。


理想汽车CEO李想在飞书未来无限大会上表示:“当我们看到飞书的团队有几千人在这么认真做系统的时候,我们做了一个重要的决定,就是交给飞书去做。感谢有字节跳动这样的一个企业,帮助我们升级了自己的组织。”


三、结语


时下,OKR正得到越来越多的认可,成为企业管理的宠儿。之所以有些公司导入OKR不成功,是因为认知偏差和做法不当。


很多时候,我们都低估了工具对人、对组织的影响。公司里每个员工每天花时间在办公工具上,潜移默化地影响组织效率和文化,渗透到了员工和公司发展的方方面面。


需要注意的是,KPI在成熟、稳定的行业和企业经营模式里,仍然有它的实用性和指导性。只不过面临快速变化的大环境,企业亟需更好的绩效评估方式。特别是那些上了规模的企业,更需要灵活、人性化的管理方式给企业注入活力。


德鲁克说,“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。”


OKR流行之后,给员工打绩效的方式,也是时候改改了!

1474集单集